領導關係的實質

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領導的實質是妥善處理好各種人際關係，形成以主要領導者爲核心的、團結一致的、爲實現組織預定目標而共同奮鬥的一股合力。

領導關係的實質1

領導的實質是人與人之間的一種互動過程。領導是在一定條件下，指引和影響個人或組織，實現某種目標的行動過程。其中，把實施指引和影響的人稱爲領導者，把接受指引和影響的人稱爲被領導者，一定的條件是指所處的環境因素。

廣義上來看，管理行爲是領導行爲的組成部分。領導行爲包括一些管理活動，一般把組織中的中層領導稱爲管理者，其領導行爲稱爲管理活動。狹義上看，二者有着本質區別，兩者不能相互代替。管理可定義爲：它是通過計劃、組織、配備、命令和控制組織資源，從而以一種有用的、高效的方法來實現組織目標。

擴展資料

處於“領導者”崗位上的人的行爲並非一定屬於領導行爲，而處於非“領導者”崗位上的人的行爲也並非都不屬於領導行爲。

第一、一個新來的CEO充其量只是企業的頭，他能否變成領導者取決於他的所作所爲和人們對其所作所爲的知覺，這句話的含義是領導者和領導的本質和內在聯繫。

第二、領導行爲時一個動態的過程。這個過程由三方面相關的因素所構成，即領導者、被領導者和環境。其中，領導者是起主導作用的`因素，被領導者、組織環境是影響領導有效性的重要因素。

領導行爲是由這三個因素行爲組成的複合函數，用公式表示爲“領導行爲=f（領導者，被領導者，組織環境）。因此，研究領導行爲時，必須充分考慮各種因素的作用及相互關係。

第三、領導是有目的的活動。領導行爲的目的是領導者指引和影響被領導者實現團體或組織的目標。

領導關係的實質2

領導關係的形式

參與式領導

早期領導研究中提出的另一行爲類別是參與式領導，或稱“授能領導”和“民主領導”。它是指領導者在運用決策程序的過程中，允許他人（如下屬）對某些相關決策施加某種影響。在決策過程中運用賦權，體現了領導者對關係目標（如下屬的承諾水平和個人發展）的強烈關注，但它也可能體現了領導者對任務目標（如決策質量）的關注。

領導者的決策內容可能涉及任務目標（計劃工作程序）、關係目標（決定如何改善員工福利）、變革目標（找出創新做法），或上述三種目標的綜合。參與式的決策程序，如諮詢或聯合決策，可以用於同級、外部人員（如供應商、客戶），也可用於下屬。

變革型領導

另一項於20世紀80年代提出的綜合行爲類別，是所謂的“變革型領導”（Bass，1985），但與有研究者稱其爲“願景領導”和“感召型領導”。

這類領導類別的行爲表現在變革型領導的`不同理論和測量工具中略有差異，但通常包括幾種關係導向的行爲，如支持和開發，幾種變革導向的行爲，如宣傳吸引人的願景、鼓勵創新思維以及幾種很難明確歸入單一綜合類別的行爲，如以身作則的領導、談論個人價值觀、爲團隊或組織做出自我犧牲。這類行爲中有些也會體現在領袖魅力型領導中。

外部領導

二元過程領導的理論與研究很少考慮跨組織邊界的行爲，部分原因在於，這類研究中領導者的行爲信息通常來自對下屬的調查，而下屬很少有機會觀察領導者與本單位或組織之外的人員交流互動的情況。然而，正如管理工作研究提出了重要的跨邊界角色和活動，對羣體和組織的領導研究也發現一些重要的跨邊界行爲。有3種離散、寬泛定義的外部行爲，即網絡構建、環境掃描和組織代表。

領導關係的實質3

和領導相處的幾種模式

第1層：共事

共事很好理解，就是共同做事的意思，也就完全是工作中規則制定者和執行者的關係。在工作崗位上，領導佈置任務，你去執行。下了班後，各回各家各找各媽，井水不犯河水。這是最常見也是最基礎的一種關係。在這樣的相處過程中，領導會用是不是“盡職盡責”來評價員工，而員工則用“是不是值得尊重”來判定領導。

第2層：共求

共求，中的“求”指的是“追求”或“理想”，也就是領導和員工是否有方向一致的追求。此追求可以是事業方面的，也可以是精神方面甚至可以生活方面的。追求點的方向差不多，領導和下屬之間就有了溝通的紐帶，除了可以一起工作，還可以一起探討謀劃一些事。

和領導的追求有相似的員工，都是比較有遠見的生活態度積極的員工，他們不但有自己的想法，而且不懼怕向領導表達。如果領導和下屬在追求方面很是契合了，關係自然會在同事的層次上更進一步。領導把下屬看做有才華的人，而下屬則把領導看做伯樂，在不同的'崗位上相互配合，共謀大計。在這種相處模式下，領導對下屬的評判會用“能否獨當一面”掂量，而下屬則會用“能否完全信任”來評定。