領導關係的特點，領導關係是指領導者在進行領導活動的過程中，相互之間發生、發展和建立起來的一種工作和感情交往的關係，下面看看領導關係的特點。
第一種：領導和下屬成人達己，互相幫扶。
要達到互相幫扶的狀態，需要領導做到三點：
1、重視下屬的切身利益訴求。
下屬的薪水，放在重視的第一位。
下屬的晉職晉級，要記得，當下屬夠格的時候，該提拔要提拔。
能夠讓下屬得到實在好處的事情，比如考察學習，外派交流等等，該分配的分配。
2、給下屬一個獨擋一面的機會。
有能力的下屬，如果被埋沒，導致其作用發揮不出來，吃虧的是單位。
給一個有衝勁的年輕人一個獨當一面的機會，他一定會感激一輩子。
不願分權給下屬的領導，自己累死累活，效果也一般。
不願推舉年輕才俊的領導，註定一輩子孤家寡人毫無擁躉。
3、下屬如果犯錯要儘量包容，不要一棍子打死。
年輕人犯錯是很正常的，如果因爲下屬的一次錯誤，就否定他的全部，否定他的努力，他一定會嫉恨一輩子。
不包容年輕人的犯錯，傷害的不僅僅是犯錯的.某一個人，傷害的是整個組織機體的上進心。
年輕人有時候的試錯，也許能爲組織拓展更廣闊的空間，海納百川，事業方能做大做強。
給予年輕人犯錯的包容，承擔年輕人試錯的成本，將得到年輕人的感恩戴德，更加奮發圖強。“戴罪立功”這個詞就是這麼來的。
行政領導關係的特點
行政領導關係作爲一種特殊的歷史現象有其自身特點，行政領導關係的特點是對行政領導關係的歷史與現實、對不同行政領導關係的共同特徵的抽象與概括。
(一)客觀性
行政領導關係的客觀性是指，行政領導關係作爲行政領導活動過程中人與人相互交往的一種現實結果，其形成與運動，有着不以人們意志爲轉移的客觀必然性。
首先，行政領導關係的產生和發展都來源於人類豐富的行政領導實踐，具有不以人們的意志爲轉移的客觀必然性。其次，行政領導關係作爲一種特殊的社會現象，一旦形成就具有相對的穩定性，自身運行也有其內在的規律性，人們對行政領導關係的認識和調控，歸根結底是對行政領導關係客觀存在的反映。
再次，行政領導關係是一種與行政領導活動關係密切的人與人、人與羣體或羣體與羣體之間的關係，具有閉合性，影響和制約行政領導關係的各種因素具有客觀性，它們包括：既定行政領導關係、行政領導體制、行政領導環境等。因此，對行政領導關係的改變也不是隨心所欲的，是以各種客觀條件爲前提和基礎的。
(二)社會性
行政領導關係的社會性是指，任何時代、任何社會的行政領導關係都是一種社會關係，是社會成員和社會團體中的權力主體與權力客體之間的關係。離開了社會，行政領導關係既不能存在，也不能發展。
行政領導關係的社會性表現在：行政領導關係必然受制於一定歷史條件的經濟關係、政治關係、思想文化關係、道德倫理關係，具有鮮明的社會特徵和時代特點。行政領導關係的社會性，還表現在它與社會環境的相互作用上。
(三)動態性
由於構成行政領導關係的兩極，即權力和服從都是不斷變化的，因而使行政領導關係呈現動態性。導致行政領導關係發生變化的因素是多方面的，如：行政領導體制、行政領導素質以及包括政治、經濟、文化、意識形態在內的各種環境因素。其中最根本的是社會生產力的'發展。隨着生產力的進步，生產關係以及與一定社會形態相適應的行政領導關係，也必然隨之而改變。
總的來看，隨着社會科技文化的進步、教育程度的提高、個人社會實踐經驗的積累和社會生活各個方面的成熟，行政領導關係將呈現良性發展趨勢。在同一種社會形態中，統治集團爲了鞏固自己的領導地位，調和領導集團內部，領導集團和人民羣衆的矛盾，也會主動或被迫地調整領導關係。
職位關係與實際的行政領導關係並不總是統一的，實際行政領導關係的消失是行政領導關係動態性的一種特殊表現。行政領導者個人影響力的喪失，或被領導者的反抗，都有可能造成實際行政領導關係的結束。此外，行政領導關係的動態性還表現在它的性質、規模、結構等方面。
(四)強制性
行政領導關係的強制性主要基於使權力客體服從的需要。權力和服從是行政領導關係的實質。不論是何種類型的行政領導關係，總是伴有一定的強制機制，以保證被領導者服從。當然，並不排除被領導者的自覺自願服從，也不排除行政領導者採取非強制手段，使被領導者就範。
要完成組織目標，組織凝聚力不可或缺，同時，要增強組織凝聚力，領導者的能力同樣不可或缺。領導者需要：
1、主動與團隊成員保持良好的溝通。積極主動的與團隊成員溝通，瞭解團隊成員工作狀態和生活狀況，多瞭解成員的合理需求並盡力滿足他們，創造一個良好和諧的溝通氛圍。我們的管理者很多時候缺乏與團隊成員溝通的主動意識，在認識上有偏差，總以爲應該是員工主動給自己反應問題而不需要自己去主動溝通。實際上作爲管理者如果每天花一點時間主動和員工進行交流，你往往會發現很多問題在交流中迎刃而解，團隊也時刻處在一種高昂的戰鬥氛圍中。
2、尊重團隊成員，充分信任。作爲管理者對團隊成員要給予充分的信任，缺乏信任關係是做不好工作的。我們有的管理者信奉所謂的“用人要疑，疑人要用”的用人法則，這裏我們不去批判什麼，事實上我們有時候從表象去看以上的法則好象有其合理的成分，實際上最終釀成的苦果也只有管理者自己清楚，用人的'前提條件是選對人，選好人!“用人要疑，疑人要用”的用人法則只能說明我們的管理者缺乏甄別人才的眼光和能力，給自己一個解脫的理由。
3、不斷給予團隊成員鼓勵，不與成員爭利，不與成員爭權，給予充分授權。營銷團隊的獨特性在於團隊成員要承擔企業較多明確的業績指標壓力，我們經常發現在營銷團隊中會出現所謂的頭頂天花板的“老油條”，作爲營銷團隊的領軍人，要不斷的給予團隊成員鼓勵，挖掘其潛能、激發其鬥志。在遇到“利”爭的時候一定記住不要與員工爭利，否則最終團隊將人心盡失，隨也不願意跟隨如此不堪的領導賣命。其次要充分的給予員工授權，這要求你對每一個成員的能力和業務技能有足夠的認識與瞭解，給予團隊成員適度的自行工作空間，方能調動團隊的主動性與積極性。
