領導關係的特點有哪些，領導是對羣體行爲最有影響的個體，他發號施令、做出決策、解決羣體成員之間的糾紛，領導核心的特徵是在羣體內強大的社會影響，下面看看領導關係的特點有哪些。
領導的類型
一、任務型領導
任務型領導關注的是如何完成羣體的任務，在領導的過程中，領導者提出建議和意見，爲羣體提供關鍵信息。他控制、發展、協調和組織羣體完成特定的任務，一個任務型領導者必須是高效率的、指導性的，並且對任務十分熟悉，只有這樣他才能帶領整個團隊順利地完成任務。
二、關係型領導
關係型領導關注的是羣體中的人際關係。關係領導者力圖保持羣體內部和諧地工作，他十分關注羣體各成員之間的人際關係。問題出現時，他就會採取合適的手段進行解決。因此一個關係型領導必須是友好的、隨和的，他是整個團隊人際關係中的樞紐。
一般來說在羣體裏，既有一個任務型領導又有一個關係型領導，那些最出色的領導一般都能兼顧兩者。心理學家在日本的調查證明了這一點，調查研究了教育、工業等行業中的領導，發現領導們可以被區分爲4種類型：高任務傾向低關係傾向型、高關係傾向低任務傾向型、高關係傾向高任務傾向型、低關係傾向低任務傾向型。無論在什麼情況下，那些既關心任務又重視羣體情緒的領導，都比其他類型的領導表現更佳。
什麼樣的人會成爲領導者？
一、領導者的個人特徵
第一，能力突出的領導者能夠更好地完成集體目標。調查研究顯示，在各種各樣的羣體中，當一個人的能力符合羣體目標時，他就更容易成爲領導。比如在很多公司中，一個銷售業績突出的人，往往都能夠成爲銷售部門的領導，他有着很高的銷售技巧，可以帶領整個團隊更好地完成業績目標。
第二，領導者通常擁有良好的`人際溝通技巧，能使羣體內部的人際關係變得更爲融洽。一般來說，擅長合作、表達有利於領導羣體，因此領導者通常都善於社交、對於人際關係敏感。他們能夠體察羣體的需要，並且做出相應的反應。
第三，領導者通常都擁有很強的動機。領導一般更富有野心，希望獲得承認和榮耀，並願意承擔相應的風險。
二、追隨者的態度
法家代表人物韓非子認爲法、術、勢這三點是帝王治理國家的關鍵。管理人才的"術"，在這三者中佔有很重要的地位。心理學的相關研究也認爲，追隨者的態度部分地決定了誰能成爲領導者。在小的團隊裏，成員是否接受領導者取決於社會交換過程。不能提供合理的獎勵、不能帶領團隊完成目標的領導者，在團隊裏都是不受歡迎的，他的領導地位也會受到威脅。
三、環境影響
個人特徵並不能使一個人成爲一名優秀的領導，環境的影響也十分重要。中國有一句老話："時勢造英雄。"領導者的成就依賴於個人特徵和環境之間的匹配程度，不同的環境總是要求着不同的領導能力。
1、導向性。
領導角色的主要特徵是率領和引導下屬朝着一定目標前進，即發揮導向性作用。它在領導活動中具體體現爲領導活動目標的科學制訂、領導方法的把握、領導決策的追蹤修正、領導過程中的變化調整等。
2、服務性。
領導角色的服務性特徵，不僅要求領導者全心全意爲本羣體成員服務，而且要求領導者通過爲下屬完成任務創造有利條件來實施領導。
3、感染性。
領導角色的感染特徵，一方面要求領導者必須敏於行、慎於行和善於行；另一方面也要求領導者時時努力提高自己的素質，藉以形成自己的人格凝聚力、滲透力、組合力和向心力。
4、非我性。
領導者要想勝任領導角色，必須首先完成對自我的超越。領導角色要求領導者在才能、氣質、作風等方面，都必須超過以往的“自我”，不斷進行自我完善和提高，對領導過程中的各種情況做出科學的反應。
5、多重性。領導角色的.本身，是一個“角色叢”：
當他與下屬成員發生聯繫時，他的角色是“領導”；
當他與其他社會成員發生聯繫時，他的角色是“公民”；
當他與上級發生聯繫時，他又成爲“被領導者”；
即便在與本單位羣體組織成員發生聯繫的過程中，也是一個“角色叢”，同時充當多種角色，每種角色對領導者都有着爲社會心理所接受的獨特的規範要求。
思維方式一：解決問題爲主導
領導思維方式的最典型的特點，就是以“解決問題”爲主導，別以爲是領導很勵志，而是被逼出來的思維方式。
無論基層、中層、高層領導，你不找事，事也會找你，這就是領導的常態，越是大的領導，時間、精力越不夠用。因爲除了具體的不做以外，很多事情都需要自己“解決”。
遇到能力強的下屬，能夠解決問題，卻沒有經過領導，這時領導會感覺權力受到威脅；經過領導的拍板、決策，領導必然要解決辦法是否符合要求；如果說遇到能力差的下屬，只能由領導思考解決問題的辦法。
大事小事都要等領導拍板決策，所以，作爲領導不是有多麼的勵志，以“解決問題”爲主導，而是不得不解決問題，否則領導也就沒有存在的意義了。
思維方式二：權衡利弊是重點
人們常說的“不公平競爭”，事實上是在領導理性的權衡利弊之後做出的決定，所謂的“不公平”，無非就是那些有“靠山”的人能夠獲得更多資源的傾斜，甚至是提拔。
那都是在領導“權衡利弊”之後的結果，無論是“靠山”，還是個人的價值，只要能爲組織與個人帶來的更多的“價值體驗”，那麼選擇就是有理由的。
無論是人情關係，還是“價值體驗”，甚至可能是領導本身就“惹不起”的關係，領導自然就會將資源傾斜，這個權衡中不僅僅是個人，還有組織的利益。
權衡利弊的關鍵點在於相對的`平衡，而不是絕對的傾斜，否則“翻車”就是早晚的事，所以，大多數領導的權衡利弊，必然是一種平衡的狀態。
要麼你有“靠山”，要麼你有不可替代的價值，否則就別抱怨所謂的“不公平”，真的絕對公平許多人更沒有出頭的機會。沒有拿出手的本事，許多人連競爭的機會都沒有，更別提所謂“公平”。
