領導關係有四種模式:指令型領導模式、參與型領導模式、賦能型領導模式和服務型領導模式。
參與式領導
早期領導研究中提出的另一行爲類別是參與式領導，或稱“授能領導”和“民主領導”。它是指領導者在運用決策程序的過程中，允許他人（如下屬）對某些相關決策施加某種影響。在決策過程中運用賦權，體現了領導者對關係目標（如下屬的承諾水平和個人發展）的強烈關注，但它也可能體現了領導者對任務目標（如決策質量）的關注。
領導者的決策內容可能涉及任務目標（計劃工作程序）、關係目標（決定如何改善員工福利）、變革目標（找出創新做法），或上述三種目標的綜合。參與式的決策程序，如諮詢或聯合決策，可以用於同級、外部人員（如供應商、客戶），也可用於下屬。
變革型領導
另一項於20世紀80年代提出的綜合行爲類別，是所謂的“變革型領導”（Bass，1985），但與有研究者稱其爲“願景領導”和“感召型領導”。這類領導類別的行爲表現在變革型領導的不同理論和測量工具中略有差異，但通常包括幾種關係導向的行爲
如支持和開發，幾種變革導向的行爲，如宣傳吸引人的願景、鼓勵創新思維以及幾種很難明確歸入單一綜合類別的行爲，如以身作則的領導、談論個人價值觀、爲團隊或組織做出自我犧牲。這類行爲中有些也會體現在領袖魅力型領導中。
外部領導
二元過程領導的理論與研究很少考慮跨組織邊界的行爲，部分原因在於，這類研究中領導者的行爲信息通常來自對下屬的調查，而下屬很少有機會觀察領導者與本單位或組織之外的'人員交流互動的情況。
然而，正如管理工作研究提出了重要的跨邊界角色和活動，對羣體和組織的領導研究也發現一些重要的跨邊界行爲。有3種離散、寬泛定義的外部行爲，即網絡構建、環境掃描和組織代表。
1、參與式領導
早期領導研究中提出的另一個行爲類別是參與式領導，或稱“授權領導”和“民主領導”。是指領導者在使用決策程序的過程中，允許他人(如下屬)對一些相關的決策施加一定的影響。在決策過程中使用賦權反映了領導者對關係目標(如下屬的承諾水平、個人發展)的強烈關注，但也可能反映了領導者對任務目標(如決策質量)的關注。
領導者的決策可能涉及任務目標(規劃工作程序)、關係目標(決定如何提高員工福利)、變更目標(尋找創新實踐)或以上三個目標的組合。參與式決策程序，如諮詢或聯合決策，可用於同行、外部人員(如供應商和客戶)和下屬。
2、變革型領導
80年代提出的另一個綜合行爲範疇是所謂的“變革型領導”(bass，1985)，但也有研究者稱之爲“遠見型領導”和“勵志型領導”。這種領導的行爲在變革型領導的不同理論和測量工具中略有不同，但通常包括幾個關係導向的行爲，如支持和發展，幾個變革導向的行爲
如宣傳有吸引力的願景，鼓勵創新思維，以及幾個難以明確歸類爲單一綜合範疇的行爲，如以身作則，談論個人價值觀，爲團隊或組織做出自我犧牲。這些行爲中的一部分也會體現在有魅力的領導者身上。
3、外部領導
雙重過程領導的理論和研究很少考慮跨組織邊界的行爲，部分原因是這類研究中領導者的行爲信息通常來自對下屬的調查，下屬很少有機會觀察到領導者與本單位或組織之外的人之間的`溝通和互動。
然而，正如對管理的研究提出了重要的跨界角色和活動一樣，對團體和組織領導人的研究也發現了一些重要的跨界行爲。有三種離散的、廣義的外部行爲，即網絡構建、環境掃描和組織表徵。
和領導相處難的原因
其實在這一點上，從心理學的角度來講，和原生家庭父母的關係有很大的關係，我們與父母的關係就決定了未來我們與權威之間的關係。爲什麼？因爲在原生家庭當中，父母等同於權威。
在原生家庭當中，如果一個人和父母的關係是彼此衝撞的，那麼他未來和學校的老師，以及的領導都會是這樣的一個狀態。如果他和原生家庭的父母相對非常的冷漠，很少溝通交流，沒有分享過自己的情緒，那他未來在學校以及在職場上跟領導之間的關係是異常疏離的。
家庭關係
我們反思一下就會發現，你最討厭的那個領導的樣子，他一定是像你父親或者母親的。所以一旦這樣的一個形象的人出現的時候，你本能的就會抗拒。其實抗拒的並不是這某一個具體的人，而是和我們原生家庭的父母有點相似的一類人。
那麼在和領導相處的過程中，有哪些注意事項呢？下面和大家分享四個要點，可能有些內容可能我們也聽過或者看過，但是最重要的還是要做到。
職場關係
要牢記領導是有決定權的
很多人說我知道領導有決定權，但是你忽略了領導有什麼樣的決定權，就是他隨時可以請你離開。我們去挑戰權威的時候，都會認爲自己很對，領導根本就不行。因爲經常有人說，領導根本就沒有什麼本事，是靠着溜鬚拍馬才獲得了這樣的職位。
其實，無論他用什麼樣的手段坐到了這個職位，他手中都有這樣的決定權，所以我們在日常和領導溝通表達時，一定要牢記的這一點。要知道什麼話是可以說的，什麼話是不當講的，要保留這樣一種對權威的尊重感是非常重要的。
決定權
要保持尺度，不越界
無論領導以前跟你是平級關係，還是從別的部門調過來的，我們要知道不越界的尺度在哪裏。我們要明確的知道，當他成爲我們的上級的時候，雖然有些話是可以講的'，但是可能需要私下裏去講，而不是在公開場合唱反調。
因爲在領導的心裏，一個員工的服從程度，是很重要的一個參考維度。如果服從性很差，動輒就要挑戰領導，這都是非常令領導不悅的一種行爲。即使他嘴裏說我就喜歡你們暢所欲言，我們沒有高低貴賤。但是你一定要相信，當你真的那樣表達的時候，他即使沒有明說，但他的心裏或多或少都會對你產生一個負加分。
要給領導留面子
在這一點上，有些人是注意的，他們知道自己要對領導客氣一點，不要說不恭敬的話，或者挑戰和衝突的話。但也有一些人覺得在事情面前要那麼多面子幹嘛，事情做得不對了就要說，甚至於恨不得領導要按照自己的想法去實施才OK。
其實，無論坐不坐在領導的位置，其實每個人對尊重的需要都是一致的，所以我們在關鍵的時刻，或者哪怕在日常的點點滴滴當中，說話恭敬一點，都會非常的被領導所喜歡。
