團隊凝聚力建設，一個團隊要有個共同的發展目標，有沒有共同的目標，共同目標的好差，直接影響團隊的風氣、精神和凝聚力，共同目標，要通過個體目標來實現。以下是團隊凝聚力建設
團隊凝聚力建設1
令不少管理者時常感到頭痛的是，團隊不好帶。
團隊的確不好帶，越是資源匱乏的小企業，團隊的組建、穩定和凝聚，難度就越大。
大公司可以用氣派的辦公場所，極具競爭力的薪酬福利，很強的工作自豪感、安全感等吸引並留住人才，而這些資源，小公司都沒有，或者大部分的資源小公司都沒有。
這麼多年，我走的是一條創業路，也就是所處的是一家成長中的小公司。
當年大學畢業在職場打拼時，也有幸加盟過知名企業，享受過知名企業給在職人帶來的光環，可當你創業了，這些光環都不復存在，你會赫然發現原來你什麼都不是，一切從零開始。
相差甚遠的事業發展基礎，曾經的優越感更蕩然無存，這之間沒有巨大的心理落差？那是不可能的。
遇到困難時沒打過退堂鼓
那更是不可能的。
我也是在多年的摸爬滾打中磨鍊，逐漸走向成熟，慢慢的也算的上一個稱職的管理者
人生就是一場修行，正如稻盛和夫
先生所說，工作是磨鍊一個人品格的最佳場所，對他的這番言論，我十分贊同。
在小企業，吸引人、留住人靠的不是規範化的管理平臺，優厚的工資待遇等，更多時候一個年輕的求職者願意加盟到你這家風雨飄搖的小公司，願意與你們這些人一起冒風險、風雨同舟，很大程度上是因爲他認同這個團隊，認同這些管理者，他樂意“追隨”。
讓人心甘情願的追隨，可不是一件容易的事情。
因此，作爲上司，必須具備被“追隨”的品質，做人做事成爲大家的榜樣。
你願意也好，你不願意也好；你做得到也罷，你做不到也罷，你都得對自己提出更高的要求，逼迫自己成爲一個經得起考驗的，值得被追隨的上司，一個言行一致、表裏如一的上司。
在小企業，團隊成員的價值觀一致非常重要。
只有價值觀一致的團隊纔會有默契；只有價值觀一致的團隊才經得起外界的誘惑；只有價值觀一致的團隊才能共同面對風雨，不離不棄。
在小企業裏，招一個人進來，讓一個人離開，對團隊引起的或明或暗的振盪都不容小窺。
不像大公司，大公司人多，進來一個新人，甚至十個新人，大家可能都沒什麼感覺。辭退一個人，或者辭退幾個人也再正常不過。
小企業不一樣，總共就那麼幾個人，或者幾十個人，誰進來了，誰離開了，企業里人事任免上有任何的風吹草動都那麼容易被關注，被放大。
倘若沒招到對的人進來，給團隊帶來的麻煩纔剛剛開始；倘若辭退了某個員工，而這個員工站在自己的立場，對企業又頗有微詞，臨走前還極不職業的在團隊中散步消極的言論。
那些正埋頭工作的部屬們也許表面上不說什麼，但組織氛圍卻會發生微妙的變化，這細微的變化倘若管理者沒有察覺，很有可能演變爲一股暗藏的負能量，隨時有可能爆發。
創業最初的一兩年組建團隊時，我曾信奉賽馬不相馬，看一個求職者條件差不多了就招回來先試用，希望在試用的過程中對他們加強了解，再考慮是否長期留用。
但實踐告訴我，這個辦法通常代價很大。
在招聘現場你感覺該求職者與企業不太匹配的，就是倉促間帶回來試用了，在實踐中你會發現還是不合適，倒是這些你拿不準的新員工在企業裏來來去去，反而影響了那些在職同事們的心態，甚至隱隱的波及團隊文化
因此，在招人上我們越來越謹慎，我也逐漸練就了“火眼金睛
在招聘現場，觀察一下遞上簡歷的這些年輕人，再逐一問幾個我最關心的有關價值觀的問題，基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們，會幹的長久。
倘若現場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用後，多半在實際工作中他們的表現也可圈可點。當然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準確率還是相當高的。
在多年經歷了這麼數十次的招聘後，更是因爲在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到“找到合適的人上車”無比重要。
因此，有時儘管現階段我們非常需要人才，我還是寧可爲了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會
幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協，也不會急匆匆的隨便招幾個“人手”回來。
這麼多年的經歷告訴我，把好招聘這一關，選對人，特別是選對關鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。
當然，坐在競爭激烈的人才招聘現場，面對那些動輒開出優越條件的財大氣粗的大企業，我們這些小企業在選人上也不得不妥協，但我不會妥協的是對價值觀一致的堅守。
倘若坐在我對面的求職者的價值觀與我們企業的價值觀有些差異，而且我判斷比較難調和，不論他自身條件有多麼優秀，我都不會動心。
當然，把人招進來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導他們腳踏實地的幹下去，就是更難做的功課了。
此時，企業願景、企業目標當然是最重要的，這是戰略層。
你得讓員工瞭解，企業所處的行業是大有前景的，企業的前途是光明的，當然這絕不是建立在虛無縹緲的“畫餅”上，要讓員工心甘情願的追隨企業，特別是對於小企業的管理者來說，“真誠”無比重要。
不誇大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。
在這個過程中，磨鍊着管理者的品格，企業的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
在小企業裏，管理者在員工面前通常是“透明”的，就那麼十幾號人，或者幾十號人，每天擡頭不見低頭見。
甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之餘的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察你、揣摩你。
倘若管理者會上說一套，會下做一套，時間稍微一長，員工就都瞭解了，你說的話就不會再有什麼份量了。
私營企業
可不像國有企業，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認同你們企業了，甚至僅僅是不認同你這個直線上司了，他大可以瀟灑的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。
從這個角度來說，員工實質上是管理者的一面鏡子，作爲管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。
就是你“裝”好也裝不來，日久見人心。
爲了能帶出優秀的團隊，也爲了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修煉自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟着你，跟着企業有前途。
這麼多年，我也是在部屬的“監督”下“茁壯成長”的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。
中國絕大部分成長中的中小企業，並不具有完善的管理制度，優秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業發展的過程中總會有這樣或那樣的問題。
對於管理者來說，帶領部屬達成企業的目標卻是每天最重要的事情，那怎麼指揮得動員工呢？如何激發出員工的內在動力呢？
用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；
用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；
用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。
其實，論起來，這些都是皮毛。
企業的問題永遠也解決不完，對於管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業的目標還是要堅定不移的去達成。此時，作用於團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當強大的力量。
管理者惟有做一個行的正、坐的穩的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發自內心的敬佩，你在團隊成員中說話纔會有份量，你帶的團隊纔能有強大執行力的文化。
再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，“工作是磨鍊人品格的最佳場所”。
要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。
從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善。
團隊凝聚力建設2
團隊建設以及提高團隊凝聚力的方法：
1、分析每個人的長短處，每個團員我都有分析和記錄表，取得的成績和不足，對他們瞭如指掌；
2、組織活動，到戶外走走，聊天，爬山，一起喝點酒；
3、告訴他們不是你適應他們，而是他們適應你；
4、讓他們感覺到危機；工作和生意不會因他而停止，若是這樣，你將會清除阻礙發展的東西；
真正的關心他們。有個業務員公認最差，我知道她從沒出過差，我帶她出去，讓她體會我的關心和社會的壓力，半年以後她成爲了我最得力的助手；告訴他們努力就有機會；其實他們最關心的是，你的到來他們的薪金能否增長。
現在那隻團隊建設已經很好了，同事間關係很融洽，收入也提高了，我真的替她們高興。
我認爲，組織團隊建設合作的四大基礎
一 、是建立信任
要建設一個具有凝聚力並且高效的團隊，第一個且最爲重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱爲基礎的信任
這意味着一個有凝聚力的、高效的團隊成員必須學會自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點、失敗、求助。他們還要樂於認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。
在理論上，或在幼兒園裏，這並不很困難。但當一個領導面對着一羣有成就的、驕傲的、有才幹的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務權力的風險，是一個極其困難的挑戰。而唯一能夠發動他們的辦法，就是領導本人率先做出榜樣。
對於很多領導來說，表現自己的脆弱是很難受的事情，因爲他們養成了在困難面前展現力量和信心的習慣。在很多情況下這當然是一種高尚的行爲，但當猶疑的團隊成員需要他們的領導率先脫光衣服、跳進冷水中展示以人性脆弱爲基礎的信任時，這些高尚行爲就必須弱化。其實這反而需要領導具有足夠的自信來承認自己的弱點，以便讓別人仿效。我認識的一位CEO，由於沒能在團隊中建立信任，結果目睹着自己的企業衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱爲基礎的信任。就像他曾經的一位直接下屬後來對我說的：“團隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因爲他是CEO。”其後果：團隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認自己的弱點或錯誤。
以人性脆弱爲基礎的信任是不可或缺的。離開它，一個團隊不能、或許也不應該，產生直率的建設性衝突。
二、良性的衝突
團隊合作一個最大的阻礙，就是對於衝突的畏懼。這來自於兩種不同的擔憂：一方面，很多管理者採取各種措施避免團隊中的衝突，因爲他們擔心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會在衝突過程中受到傷害；另外一些人則是把衝突當作浪費時間。他們更願意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被採納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認爲是“真正的”工作。
無論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們在通過避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團隊。這很可笑，因爲他們的做法其實是扼殺建設性的衝突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會變得更加棘手，而管理者也會因爲這些不斷重複發生的問題而越來越惱火。
CEO和他的團隊需要做的，是學會識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的'衝突。這是一個雜亂的、費時的過程，但這是不能避免的。否則，一個團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務。
三、堅定不移地行動
要成爲一個具有凝聚力的團隊建設，領導必須學會在沒有完善的信息、沒有統一的意見時做出決策。而正因爲完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成爲一個團隊最爲關鍵的行爲之一。
但如果一個團隊建設沒有鼓勵建設性的和沒有戒備的衝突，就不可能學會決策。這是因爲只有當團隊成員彼此之間熱烈地、不設防地爭論，直率地說出自己的想法，領導纔可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經過濾的坦率意見的團隊，往往會發現自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機制不良、總是爭論不休的團隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團隊。
需要再次強調的是：如果沒有信任，行動和衝突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不願意對彼此負責。
四、無怨無悔纔有彼此負責
卓越的團隊建設不需要領導提醒團隊成員竭盡全力工作，因爲他們很清楚需要做什麼，他們會彼此提醒注意那些無助於成功的行爲和活動。而不夠優秀的團隊建設一般對於不可接受的行爲採取向領導彙報的方式，甚至更惡劣：在背後說閒話。這些行爲不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理。
團隊合作並非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經成功的領導時，它極其難以實現。團隊合作並非不值得經歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領導沒有勇氣強迫團隊成員去實現團隊合作所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。
團隊凝聚力建設3
如何建設團隊 增強團隊凝聚力
從團隊可以認可的規章制度和行爲模式入手調整。對團隊內部良好的管理是保證團隊凝聚力的基礎，管理者在領導方式上可以多采取民主型管理，一些決策上可以多和團隊成員進行商議，避免孤行己見。傾聽民意讓成員之間思維和感情的聯繫更加活躍，讓大夥在責任承擔、分享信息方面形成團隊意識，使團隊的凝聚力更強。
多和團隊成員保持良好的溝通。一個良好的溝通氛圍，有助於緩解一些不必要的團隊問題，營造團隊和諧的溝通氛圍。管理者需要主動和你的成員溝通，瞭解他們的工作狀態和需求，不要總認爲員工有問題會向你彙報，問題是要管理者從日常的管理工作中發現的。多交流才能夠讓一些矛盾和衝突問題得到解決，建設良好的團隊氛圍。
提升團隊自豪感。讓每個成員都知道自己與團隊的價值和意義，讓團隊成員知道自己與團隊的貢獻，激發團隊成員的自信心，或者可以設置一些團隊的制服團隊的標誌等等，提高員工的自豪感。提高員工的自豪高能夠讓員工感受到自己是集體中的一分子，能夠更好的挺身而出，貢獻力量，是一種有效的團隊凝聚力提升的方法。
給予員工鼓勵，不搶員工的利益。讓員工能夠在自己擅長的職位上發揮潛能，激勵是必不可少的，能夠讓員工快樂的工作，激發員工的鬥志。同時，管理者要學會和員工分享成果，不要只記得一時的利益與員工爭奪，否則將會喪失民心，凝聚力自然很難營造出來。
