如何與不合格的員工進行溝通，溝通的目的在於傳遞信息，管理者在面對公司不合格的額員共識，要採取不一樣的溝通方式和技巧，那麼如何與不合格的員工進行溝通呢？下面一起來看看。
如何與不合格的員工進行溝通1
如何與員工進行溝通
法則一、信息不是溝通
公司年度報表中的數字是信息，但在每年一度的股東大會上董事會主席的講話則是溝通，當然這一溝通是建立在年度報表中的數字之上的。溝通以信息爲基礎，但和信息不是一回事。
信息與人無涉，不是人際間的關係。它越不涉及諸如情感、價值、期望與認知等人的成分，就會越有效力且越值得信賴。信息可以按邏輯關係排列，技術上也可以儲存和複製。信息過多或不相關都會使溝通達不到預期效果。
而溝通是在人與人之間進行的。信息是中性的，而溝通的背後都隱藏着目的。溝通由於溝通者和接受者認知和意圖不同顯得多姿多彩。儘管信息對於溝通來說必不可少，但信息過多也會阻礙溝通。“越戰”期間，美國國防部陷入到了鋪天蓋地的數據中。信息就像照明燈一樣，當燈光過於刺眼時，人眼會瞎。信息過多也會讓人無所適從。
法則二、溝通是一種感知
禪宗曾提出過一個問題，“若林中樹倒時無人聽見，會有聲響嗎?”答曰、“沒有。”樹倒了，確實會產生聲波，但除非有人感知到了，否則，就是沒有聲響。溝通只在有接受者時纔會發生。
與他人說話時必須依據對方的經驗。如果一個經理人和一個半文盲員工交談，他必須用對方熟悉的語言，否則結果可想而知。談話時試圖向對方解釋自己常用的專門用語並無益處，因爲這些用語已超出了他們的感知能力。
接受者的認知取決於他的教育背景、過去的經歷以及他的情緒。如果溝通者沒有意識到這些問題的話，他的溝通將會是無效的。另外，晦澀的語句就意味着雜亂的思路，所以，需要修正的不是語句，而是語句背後想要表達的看法。
有效的'溝通取決於接受者如何去理解。例如經理告訴他的助手、“請儘快處理這件事，好嗎?”助手會根據老闆的語氣、表達方式和身體語言來判斷，這究竟是命令還是請求。德魯克說、“人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通。”所以，無論使用什麼樣的渠道，溝通的第一個問題必須是，“這一訊息是否在接受者的接收範圍之內?他能否收得到?他如何理解?”
法則三、溝通是一種期望
對管理者來說，在進行溝通之前，瞭解接受者的期待是什麼顯得尤爲重要。
只有這樣，我們纔可以知道是否能利用他的期望來進行溝通，或者是否需要用“孤獨感的震撼”與“喚醒”來突破接受者的期望，並迫使他領悟到意料之外的事已經發生。因爲我們所察覺到的，都是我們期望察覺到的東西;我們的心智模式會使我們強烈抗拒任何不符合其“期望”的企圖，出乎意料之外的事通常是不會被接收的。
一位經理安排一名主管去管理一個生產車間，但是這位主管認爲，管理該車間這樣混亂的部門是件費力不討好的事。
經理於是開始瞭解主管的`期望，如果這位主管是一位積極進取的年輕人，經理就應該告訴他，管理生產車間更能鍛鍊和反映他的能力，今後還可能會得到進一步的提升;相反，如果這位主管只是得過且過，經理就應該告訴他，由於公司精簡人員，他必須去車間，否則只有離開公司。
法則四、溝通產生要求
一個人一般不會做不必要的溝通。溝通永遠都是一種“宣傳”，都是爲了達到某種目的，例如發號施令、指導、斥責或款待。溝通總是會產生要求，它總是要求接受者要成爲某人、完成某事、相信某種理念，它也經常訴諸激勵。
換言之，如果溝通能夠符合接受者的渴望、價值與目的的話，它就具有說服力，這時溝通會改變一個人的性格、價值、信仰與渴望。假如溝通違背了接受者的渴望、價值與動機時，可能一點也不會被接受，或者最壞的情況是受到抗拒。
宣傳的危險在於無人相信，這使得每次溝通的動機都變得可疑。最後，溝通的訊息無法爲人接受。全心宣傳的結果，不是造就出狂熱者，而是譏諷者，這時溝通起到了適得其反的效果。
一家公司員工因爲工作壓力大，待遇低而產生不滿情緒，紛紛怠工或準備另謀高就，這時，公司管理層反而提出口號“今天工作不努力，明天努力找工作”，就會更加招致員工反感。德魯克提出的四個“簡單”問題，可以用來自我檢測，看看你是否能在溝通時去運用上述法則和方法、一個人必須知道說什麼;一個人必須知道什麼時候說;一個人必須知道對誰說;一個人必須知道怎麼說。
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不合格的員工，如果還是想讓她再繼續做下去的話，那麼跟他溝通的時候，要讓他明白自己現在哪裏做得不好，需要改進的地方有哪些？比如說工作的態度問題，是不是分不端正工作的時候？
是不是不用心？然後把工作是不是沒有做好就再做其他的事情？這都是需要提出來的，然後跟對方進行溝通，看他是否有願意願去改變，當然，如果是不想再跟他繼續讓他工作下去，
那麼可以直接挑明他現在的問題，以及公司對他的決定，這個一般是作爲一種會議決定結論而出的，而不是某個人決定的，所以說他也沒什麼好辯駁的，當然還是可以給他機會，讓他申訴一下，到底是哪裏的問題？如果覺得不滿意，可以再進行一下溝通，總之要解決問題爲主
這種情況也是經常會遇到的，員工在生活和工作中也會遇到一些不開心的瑣事，我們與態度不端正的員工溝通也是需要有技巧的，遇到這種情況，與分析一下他的性格，他的家境，他的興趣愛好，分析準確後再與他溝通就能夠做到有地放矢，你的溝通方式就更有針對性，比如，他最近遇到家庭比較大的難處了，你也得體量他一下，力所能及，能幫他解決的就送點溫暖，
獻上點愛心感化他，如果他有建議要分析可否去注重他一下，調動一下他的積極性，提升他的自信，如果他啥原因，理由都說不出，無事生非，無理狡辯，就是態度不端正，那對這樣的人也不能太迀就，太客氣，認真與他談，提升他對自己的認知，指出他的無知，
他的弱點，啓發他如何與別人溝通，要知道自己是誰，不要這樣，這樣下去對別人無所謂，主要是對自己的成長，自己末來發展不利，要調整自己的思維。
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1、刺頭型員工。
特點、聰明，好動，有着鮮明的個性，不願拘泥於形式，在齊思妙想
方面有着上佳表現。同時，在企業中“興風作浪”、違反紀律，煽動狂熱情緒的也是他們。
對策、給他們充分施展“個人魅力” 的空間，把他們從不習慣的工作方式中解放出來。
刺頭的出現，正是爲企業破除舊有觀念，建立新次序配備了人選，你只要合理利用他們的長處，企業的人際關係必然會呈現出一個自由，開放的良好氣象。
2、分析狂的員工 。
特點、分派工作時，他總是列出一大堆不需要的數據進行條分縷析
，有時，即使你告訴他做得太過分，他也總是置若罔聞。
對策、向他分派工作時，最好是事先向他詳細提供工作的參數，重點，基準，及日程安排，以使他清楚明白。定期與他溝通，看看工作進展，若發現他的研究卓有成效，應及時給予表揚。
3、爭強好勝的員工。
特點、總覺得比別人強，狂傲自負
，自我表現慾望極高，經常輕視，甚至嘲諷別人。
對策、你不必動怒，也不能故意壓制他。如果確實哪裏有不足，可以坦率地承認並採取措施糾正，不給他留下嘲諷的理由和輕視的藉口。如果他覺得懷才不遇，爲他創造發揮才能的機會。
4、官迷型員工。
特點、一心想做官，爲了達到做官的目的，常不惜一切代價，並通過各種方式來拉攏領導，打擊同事。
對策、
不培植個人親信，不允許出現凌駕於其他員工之上的特殊員工。
對投己所好的特殊表示，要高度警惕，堅決反對一切低級庸俗的交往行爲。
杜絕家長式領導作風，不給任何篡權者留下絲毫可趁之機。
5、有缺陷的員工。
特點、雖盡心盡力，但小錯常犯，常懊悔莫及，並悄悄採取補救措施。
對策、
只要過失尚未造成重大後果，性質也不嚴重，領導者可以佯作“不知”，不予過問，避免損傷員工的自尊心。
爲了讓員工放下包袱，不要急於結算他過去的過失，給他一次將功補過的機會。
當員工在工作中犯了“合理錯誤”，受到大家的指責，處於十分難堪的境地，不應落井下石，更不要抓替罪羊
，應勇敢地站出來，實事求是地爲員工辯護，主動分擔責任。
6、狂妄型員工。
特點、他們明明知道自己的言行，會對他人會產生影響，卻得寸進尺，一而再，再而三地去恐嚇他人。
對策、
嚴格管理制度，違者要立即處理。
對因狂妄而犯下過失的員工，在大會上點名批評並處分。
在公開及私下場合警告對方，並告誡其他員工不要與之合流，藉以孤立對方。
如若業績一般，可以考慮清退。
7、媽媽型員工。
特點、喜歡嘮嘮叨叨，好請示，心態往往不穩定，遇事慌作一團，大事小事通通找領導拿主意，還畏首畏尾，講究特別多。
對策、對這樣的員工，交代任務時要說得一清二楚，然後令其自己處理，給他相應的權利，同時，施加一定的壓力，試着改變他的依賴心理，在他嘮叨時，輕易不要表態。
8、硬漢型員工。
特點、很有個人原則，不輕易接受失敗，個性很強，有自己的獨立見解，性格直爽，坦誠，說話從不拐彎抹角。
對策、這種人優點多，但日子並不好過。那些懶散職員，往往憎恨他；阿諛奉承的人疏遠他。 英明的領導，可要善待這種人，給他一些私人輔導，使他在接人待物、應付人際關係上，掌握一定的技巧。
