三個人組成的團隊爲什麼無法很好的協作，在日常的團隊建設中，總會碰到各種各樣的團隊衝突之類的問題，衝突將導致團隊成員相互間的牴觸，這種牴觸會引起團隊的分裂甚至瓦解。那麼三個人組成的團隊爲什麼無法很好的協作呢？
三個人組成的團隊爲什麼無法很好的協作1
團隊在建立之初，就應該考慮今後的協作問題。想要一個團隊有高效的工作效率，首先就需要合理的分配。這個分配包括權利和義務，大家都對自己的權責明晰，纔能有高效的效率。
其次，團隊需要有共同的目標並且互相信任，這是團隊合作的基礎，如果連目標都不一致並且互相猜忌，團隊遲早會分崩離析。
最後，要保持創業的激情和堅持不懈的精神。創業是很艱苦的過程，需要一直保持高昂的鬥志，才能勇往直前。
團隊合力不足主要有以下幾個原因：
1.目標不一致
當團隊成員之間、團隊與團隊之間，努力的方向如下圖左邊的狀態時，不但無法形成合力，彼此之間還會互相牽制，彼此消耗。
2.責任不明確
完整的崗位職責設計體系，是不能有職責空白與無主次說明的職責重疊的，當分工不清晰時，就會出現互相依賴、互相推脫、三個和尚沒水吃的情況。
大家的事=一定不是我的事。
3.互相不信任
團隊協作過程中，領導對下屬的信任才能產生交託，下屬覺得被信任纔會全力回饋，員工之間彼此瞭解與信任纔可能產生高效的配合，團隊與團隊之間的信任才能推倒“部門牆”。
4.領導不給力
小團隊的合力是由小團隊的領導來把控的，這個領導的個人能力、管理水平、人格魅力等對整個團隊的凝聚與能力輸出，起着至關重要的作用。團隊與團隊之間的配合，根本上源於兩個團隊領導之間的配合。
5.能力不均衡
團隊配合就像流水線。整個流水線的產出效率是由效率最低的瓶頸環節決定的。也就是說，需要互相配合的團隊，輸出的合力由最低水平的員工或者部門決定的。能力不均衡、不匹配，就像木桶，最短的木板決定存水量。
6.不能正確處理衝突
團隊配合的很多問題，常常需適當的衝突來顯化，甚至激化，讓它呈現，才方便解決。當團隊懼怕衝突、不敢面對衝突、不能分辨什麼是建設性與破壞性的衝突時，很多問題就會被掩蓋，解決也就遙遙無期。
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如何促進團隊協作？
1、邀請與你合作的同事（直接或間接合作均可）參加會議，相互交流分享，共同簡化開發過程。
即便你很可能忙於自己這一頭的工作，也要儘可能讓他們瞭解到目前的進度。對這一點我的感觸非常深刻，如果我不瞭解團隊其他成員在做些什麼，就無法確定自己的想法是否正確，一些假設也難以很快得到驗證，眼界和思路都會受到嚴重的限制。
我盡我所能地把隊友需要的信息分享到位，他們也會同樣與我分享最新進展，這樣就能保證大家在同一進度上相互協作。這要求你隨時保持一個開放的心態，不要妄下定論，凡事多與同事交流，確保自己理解他們的想法和做法。
2、替你的隊友多考慮，關心他們面臨的問題，並儘自己所能地幫助他們。
舉個例子，當我剛開始做一個項目時，完全沒有頭緒，而我的項目經理就注意到了我的困窘，並建議我先調研市面上同類的產品，再製定工作流。此外，其他的同事還幫我引薦了一些經驗豐富的同行，因爲他們覺得這些人能夠在現階段給到我有價值的建議。
3、如果你找到了一些對同事工作有幫助的資源，大方地分享給他們。
開發團隊的同事們就曾主動跟我分享一些設計方面的資源，他們認爲這些資源會對我的設計起到幫助作用。
4、在設計的初期就要組建好協作的隊伍。
這將確保你的團隊清楚地理解你爲什麼/將怎樣設計一個產品，同時能讓團隊之間資源共享，平衡了用戶需求和開發能力，而不是在這個問題上反反覆覆。我會每週至少一次向開發人員和產品經理分享設計進度，同時要求他們給予反饋。在這個過程中，我會利用一些協作軟件實現目的，遠程、可視化地分享我的設計進度。
5、設定團隊的目標和關鍵結果（OKR），跟進團隊的工作成果。
不同崗位的OKR或許有所差別，但不影響各自根據明確的'指標確定細分任務。在制定工作計劃時，我會同時採用開發團隊的OKR作爲我的重要參考，在這個過程中還與開發團隊的同事建立了深厚的友誼。
6、讚許他人取得的成果，感謝他們爲項目創造的貢獻。
我發現，每當我的同事點評我的工作成果時，我都會覺得很受鼓舞，無論是非常詳盡的正面反饋，還是簡單的一句：“幹得漂亮！”對我而言，這就是一個指標，說明我走對了方向，這同時也是一個提醒，讓我時刻記得我們的目標和責任。這不只是關於怎麼做好你自己的工作，更是如何與團隊合作開發出一個好的產品。勝不驕，敗不餒，在相互激勵中做出更好的產品吧。
7、與團隊保持緊密聯繫！
我與開發團隊需要密切合作，所以絕對不能總是遠程聯絡。團隊內的密切聯繫保障了交流的有效性，許多小任務也能更快地完成。與團隊近距離合作，能夠確保大家各司其職，在需要作出重大決定時，也更加方便。在這一點上我做的還不夠，但將來一定是我需要加強的目標。
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如何處理團隊成員之間的矛盾
第一個矛盾是需要包容個體的不同和達到集體的一致和目標。
團隊的有效性常常需要混合不同的個體。團隊爲了從多樣性中獲益，它必須具有允許不同聲音——觀點、風格、優先權——表達的過程。這些不同的聲音實際上帶來了開放，這不可避免地就有衝突，甚至有團隊成員之間的競爭。
過多的衝突和競爭會導致一個“勝負”的問題，而不是合作解決問題的方法。這樣做的目的是集合個體的不同，從而激勵他們追求團隊的共同目標。有效的團隊允許個體的自由和不同，但是所有團隊成員必須遵守適當的下級目標或團隊日程安排。
第二個矛盾是對待團隊出現的個人不同觀點該支持還是對抗即鼓勵團隊成員之間的支持和對抗。
如果團隊成員的多樣性得到承認，不同的觀點被鼓勵，團隊需要發展一種成員之間互相激勵和支持的文化。在這種文化環境下，團隊成員之間有一種內聚性。他們對其他人的想法真正感興趣，他們想聽到並且區分談論的內容。他們願意接受其他具有專長、信息或經驗和當前的任務或決策相關人員的領導和影響。
但是，如果團隊成員太過於互相支持，他們會停止互相對抗。在內聚力非常強的團隊中，當反對不同意見時，保護和諧與友好關係的強硬的規範會發展成爲“整體思想”。成員將會抑制他們個人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時需要付出相當大的個人成本。
團隊決策時將不會出現不同意見，因爲沒有一個人想製造衝突。如果持續出現這種情況，團隊成員很可能產生壓抑的挫折感，他們將只是想“走自己的路”，而不是真正解決問題。有效的團隊要想辦法允許衝突，而又不至於因此而受損。
第三個矛盾是同時兼顧當前的業績和學習。
管理者不得不在“正確的決策”和未來的經驗積累的支出之間選擇。犯錯誤應該認爲是學習付出的成本，而不是作爲懲罰的原因，這將鼓勵發展和革新。
第四個矛盾就是在管理者權威和團隊成員的判斷力以及團隊自治之間取得微妙的平衡。
管理者不能推脫團隊業績最終的責任，授權並不意味着放棄控制。給團隊成員越多的自治，他們遵守共同的日程就顯得越重要。有效的團隊是靈活的，他們可以在管理者權威和最適合的團隊解決方案之間取得平衡。
實際上，在功能完善的團隊，成員之間高度的互相信任，管理者在做出某些決定時不必討論、也不必解釋。相反，無效的團隊中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或者是無關緊要的建議，團隊成員都會提出疑問。
第五個矛盾就是團隊中的三角關係。
對於管理者來說，由於他們最終具有正式的權威，而不是團隊成員，所以他們理解這一點非常重要。團隊管理者的作用是管理關係三角：管理者、個體、團隊，三者處於等邊三角形的三個頂點。
管理者必須關心三方面的關係：他們和每一個團隊成員個體的關係；他們和作爲整體的團隊的關係；每一個團隊成員個體和團隊整體的關係。任何一條關係受其他兩條關係影響。當管理者不能很好地管理這個關係三角求得平衡時，團隊成員之間的不信任和不良影響將呈螺旋式向下蔓延。
團隊管理乃是運用成員專長，鼓勵成員參與及相互合作，致力於組織發展，所以可說是合作式管理，亦是一種參與式管理。隨著組織工作複雜性日益增多，很多工作實難靠個人獨立完成，必須有賴於團隊合作才能發揮力量，所以團隊管理有時代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團隊管理。
因此，組織若能善用團隊管理，對於激發成員潛能、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。
爲發揮團隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標與使命及個人角色和責任；其次成員亦須瞭解如何完成小組任務，最後要能積極投入小組目標的達成。
由於溝通在團隊管理扮演著相當重要角色，如能事先舉辦講習會，建立成員有效溝通技巧，更可使團隊管理有良好效果。目前學校已設各種小組或委員會，如何加強成員溝通技巧，增進凝聚力，實屬重要課題。
