員工失誤後我們應該反思，在學習、工作或生活中出現了過錯後，爲了表明自己悔改的決心，我們通常要用檢討書來悔過自新，下面是關於員工失誤後我們應該反思的內容！
員工失誤後我們應該反思1
有時我們一談到人力資源管理，就會想到那句“以人爲本的口頭禪，這個“本，我們可以認爲它是指成本，因爲若不考慮效率地擴大員工人數，確實會給企業帶來成本上的增加。
但我認爲，這個“本更是資源，即每個人都有自己的能量，人力資源管理就是要把不同的人力成本進行組合，發揮其最大能效，爲企業創造出最大的價值。在我看來，這纔是“以人爲本的根本。
因此，人力資源管理與戰略規劃不能僅僅停留在制度本身上，而要以提高員工忠誠度爲終級目標，只有如此，才能發揮人才的最大價值。
七年前，我曾擔任公司的技術部部長，當時發生的一件事，讓我深切感到知人善任和激勵等這些人力資源管理的基本因素，在對待員工問題上所具備的重要意義。
員工失誤後
當時技術部最重要的工作是根據客戶的訂單要求，確定該產品在工序生產時的各類控制參數，同時將設置完的參數轉化成工序生產所需的作業指令，並傳到生產線，以便生產人員執行操作，我們稱爲質量設計。
因爲此項工作涉及到的每個產品都要確定一、二百個參數，技術要求非常高，訂單處理人員不但要具備冶金化學和物理加工的知識，而且還要有一定的技術業務經驗積累，通曉工序流程。
我們有二十多位產品工程師從事不同產品的質量設計（訂單處理）工作。
一位進公司四年，日常工作表現非常勤奮好學、精力充沛、幹勁十足的員工，由於一次偶爾的失誤。
在設置參數時，將上千噸本應爲高耐蝕性表面的產品設計成了普通要求表面，更糟糕的是指令已下發，而且產品已經大批量生產，併發給了客戶。
當時我非常生氣，因爲這個事故不僅影響了部門的績效，而且給公司造成了不小的損失。
後續處理上我公司承擔了客戶的全部損失，並採取換貨和補供方式緩解了客戶的原料斷料風險，但是在如何依據公司相關規定懲罰員工上，各層領導間卻產生了嚴重的`分歧。
按照公司相關規章制度規定，工作崗位上的員工由於責任心不強造成公司重大損失的，依程度可扣發半年以上績效獎，甚至下崗（待崗）或辭退，同時本部門年度績效獎也要有10%的下調。
我本想就此事來好好整頓一下員工的工作風氣，比我大的領導甚至也一再強調，要將本次事件作爲典型事例處理——既要對當事人處罰，也要起到對其他員工的教育作用。然而，大部分普通員工認爲下崗處罰太重，扣獎比較合適。
如何懲罰？
正當我迷惑處理決定時，該員工的直接領導找我表態，稱責任不在員工，而在他這個領導身上。
他說，之所以出現這樣的事情，是由於其管理不到位發生的，並請求我不要因爲處理一個員工而影響到二十多位質量設計團隊的工作氛圍。他的意見對我最後的決定產生了重要影響，同時也改變了我對組織中人的有效管理的認識。
爲此，我覺得很有必要跟基層人員溝通後再做決定。接下來的時間裏，我分別找到二十多位質量設計的產品工程師。
包括失誤者本人以及其他基層人員進行談話，話題涉及責任心、團隊合作、工作氛圍以及工作條件、領導支持等方面。通過這些談話和深入的瞭解，我改變了自己的初衷。
最後，我的決定是除報請公司考慮該件事與我本人年度績效結果的關係外，不對他人作任何懲罰性處理。
做出這樣的決定是基於幾點判斷：
1、此次失誤不是責任心的問題，因爲該員工的工作表現和能力大家有目共睹。
2、質量設計是公司關鍵崗位，一旦處理不當，團隊其他人的工作就會束手束腳放不開，最終影響到公司的績效。
3、公司生產流程存在問題。產品工程師在訂單高峯期一天要處理幾十份不同要求的合約，涉及參數非常多，若沒有流程的保障，偶爾出錯的可能性很大。
試想我們在紙上畫個直徑不大於5mm的圓，無數次點擊該圓，誰能保證每次的點擊都在圓圈以內？
4、公司懲戒制度的目的是防止失職現象的產生，而不是將潛在不合理的業務流程、管理盲點掩蓋起來。
我與上司做了溝通，並得到了該處理方式的首肯。決定公佈後，出乎意外地得到了員工正面的積極反響。
大家工作熱情高漲，包括失誤員工本人，不僅能夠放開手腳大膽工作，且在日後流程改進、防止出錯上主動做了大量改進工作，我個人也覺得威信更高了。
3、效率&公平原則
梳理上述事例讓我體會到，企業的各層管理者不能僅就工作任務或工作目標而工作，更要將工作目標中的組織和人力視爲中心。
組織在人力資源管理中堅持兩項基本原則：效率和公平原則，原則把握得好，能起到正面效應，反之則會削弱組織的能力。
從失誤員工個體來看，該員工的崗位態度和工作行爲是吻合的。如果我們施之嚴厲處罰，就會造成他的認知失調，對於他來說會產生兩種調整結果：
1、可能消極怠工，因爲少做少錯，不做不錯；
2、可能爲維護自己權益而抗爭，最終辭職走人。這兩種結果都不利於組織的發展。
從集體的角度來看，個體行爲影響到集體中其他人的行爲，若處理不當，會使其他員工形成事不關己、高高掛起的態度，他們心中想的是以後加倍小心。
不要被管理者抓住把柄，或強烈要求調離此部門，而不是像現在這樣相互補臺、共同改進業務審覈流程。
我個人的感悟是：首先，管理者或者職業經理人在帶領工作團隊時，一定要設法營造出適合該團隊的工作文化。
具體做法就是通過溝通，瞭解個體對組織和工作環境的需求，並改變個體的態度，使團隊成員的認知達到較高的一致性，並藉此提高他們的忠誠度。
其次，在獎懲方面，企業管理者要分析，不同工作團隊中成員對激勵因素的敏感程度，並據此設計出適合的激勵方式。
比如在以量爲衡量績效的團隊中，可能用增加獎金或提薪作用會起到明顯的激勵效果；在以知識能力來衡量績效的團隊中，則用對人價值的認可來激勵作用效果可能會更好。
總之，我認爲人力資源管理沒有程式化的管理方法，而是以效率、公平爲原則，通過研究個人、集體以及環境，來發現並形成最適合完成管理目標的人的組織和管理形式。
員工失誤後我們應該反思2
說一個我之前遇到的一個小故事。
有一次去一個飲品店點飲料喝，那個操作員應該是個剛入職沒多久的小夥子，在做我點的奶茶時操作不當沒有做好，過來了一個領導模樣的女性就直接開始罵他，完了我的奶茶就在她罵罵咧咧的過程中做好了，那時候我真的感覺很尷尬，估計那個小夥子內心也很尷尬、覺着丟人吧！
其實我們完全可以換一種方式可以更好的解決方式，也會給我即他們的顧客留下一個好的印象。
到底要怎麼做呢！
1、優先解決問題
當員工工作出現問題時，我們最先要考慮的是怎麼解決當前問題，而不是立馬去訓斥、甚至是懲罰員工。
分爲兩種情況：
情況很緊急：這個問題比較緊急，需要立馬去解決，此時需要協助員工去解決問題，因爲情況比較緊急，我們沒有時間再去談其它事情，這時候就應該協助着同事先把問題給你處理掉。
情況不緊急：如果這個事情並不是很緊急，這時候我們應該化身一名指導者，指導着員工去思考、去總結，這樣不僅問題能夠解決、員工的能力也能夠得到提升。
記得，不管什麼時候遇到問題了，肯定是以優先解決問題爲主，這樣不僅公司形象能夠很好的呈現給別人，問題也能夠第一時間得到解決優化。
2、交流溝通、總結歸納，達成共識
下屬某些工作出現了問題，在我們協助他們解決問題後，最好能夠指導他們做一次覆盤。
主要有以下幾個點：
這次工作中出現問題的原因；
你能夠協調哪些資源儘可能規避這些問題的出現；
通過這次事件，你學習到了什麼，是否有所提升。
大多數員工看問題都會比較片面化，很難真正的透徹領悟一些事情，肯定不能說問題解決事情該怎麼過去就怎麼過去了，我們需要反思，進而避免下次出現類似的狀況。
3、在制度之上進行合理處罰
有些人會覺得，談完後你再給我一個處罰，這不是明顯的打一棒子，再給個甜棗嗎。
但是處罰員工並不是我們的本意，一方面是爲了警示這位犯錯的員工下次不要再犯；另外也是爲了警示他人不要犯類似的錯誤。
最重要的是爲了維護公司的規章制度，這次你有錯會受到處罰，下次你工作出色完成，也一樣會受到獎勵，公司從來都是獎懲制度，而不只是處罰制度。
操作過程中需要注意的點那照這種方式操作下來，整體情況會好很多，但是有些細節點也是要關注的。
1、溝通、處罰要第一時間完成；切忌拖延
職場中有拖延症的人一大堆，你要明白大部分事情都會越拖越爛。
如果員工犯錯了，你沒有及時的進行解決，以及按照規章制度進行處罰，他的感觸可能會成反向的，本來你不說他可能以爲這件事情都過去了，結果這麼久又拿出來說，是不是在針對他；
同理當員工表現優異的時候，表揚也要及時有效、最好當着團隊的面。
我們要知道隨着時間的改變，員工對於大多數事物的期待會降低，拖延會讓你的團隊管理越來越糟。
2、對事不對人
我們要讓團隊成員知道，這件事情不管誰來做沒有做好，都一樣會受到相對應的懲處。
最好的就是按照知道一視同仁，不能說有的人你處罰輕甚至是不處罰，有的人卻加重處罰。
我們做的這些事情就是對事不對人，你沒有做好要被批平，她做不好一樣也要受到批評。
3、先揚後抑
這件事情哪怕他有些地方沒有做好，那麼你仔細思考一樣，這項工作他做的一點亮點都沒有嗎！
如果沒有，可以考慮是否淘汰，如果有的話你在和他交流的過程中可以先適當放大去談他好的地方，其次再去談需要改進加強的地方。
