如何讓公司保持活力，組織如人，是一種人爲事物，是有生命週期的。組織能歷經動盪環境，穿越週期仍然生機勃勃，是一件非常難的事情，關鍵是讓組織持續地保持活力，下面就來看看如何讓公司保持活力。
1、靈魂拷問——爲誰而戰
爲誰而戰是個使命問題。要想使得組織具有生機勃勃，必須先從使命說起。其實，企業使命這個問題看起來挺虛，但很實。一個企業員工規模越大，成立的時間越長，有關企業使命的思考和確立愈加重要。
重要性體現在每隔幾年企業家都要帶着核心團隊重新思考自己的使命，並且時常用使命檢討一些重大決策，比如，市場的判斷和選擇、賽道的選擇、業務的選擇、核心能力等方面，有無偏離使命的要求。組織越大，存續的時間越長，如果不時常檢討使命，容易造成組織力量的發散。
改革開放四十餘年，上個世紀八九十年代下海的老闆，多數人是爲了發家致富。原來太窮了，窮則思變。少數人是被逼無奈，自己由於種種原因走投無路，毅然決然下海，個別人不安分，喜歡折騰而選擇下海。只有很少的人天生具有使命感，生下來就想改變世界。
時勢造英雄，剛剛打開國門的中國到處是機會，只要能洞察到機會，奮力拼搏就能賺錢，有時甚至隨波逐流也能活得相對滋潤。很多人成功了，成功地創辦自己的企業。
老闆進入行業往往具有一定偶然性，並不是深思熟慮的結果。使命是個實踐的問題，老闆的境界也是一個實踐過程，他會隨着實踐的變化而逐步昇華。
但這些不妨礙他們創業成功，成功地活下來。但要想持續帶領一羣人走得更遠，使命問題必須放在非常重要的位置，需要深刻思考企業生存的理由——使命。自己創辦企業的真正價值貢獻到底是什麼，爲誰忙？爲誰生產？爲誰而戰？
企業的使命與企業的勃勃生機關係密切，因爲使命實際上是賦予工作的意義，賦予企業所做出貢獻的意義。使命追求一定是超越利潤之上的追求，聚集衆人的力量走得長遠的企業，一定是一個道義集團，一定是一支正義之師。使命是企業發展的最大動力來源，也是決定員工成就感的關鍵。員工的工作動力最終來自成就感，尤其是知識員工。隨着社會的進步，員工對工作的要求逐漸提高，除了養家餬口之外，必須能提供超越謀生的價值。
彼此之間心心相連最終是靠使命與價值觀，一個唯利是圖的企業，一個在社會上不受人待見的.企業，爲其工作的員工不會有成就感，組織不可能生機勃勃，這樣的企業肯定把慾望當成目的，肯定會把企業引入深淵。員工缺乏成就感的企業，不可能充滿勃勃生機。
一些知名企業暴雷、因發展遭遇挫折被全網刷屏，歸根結底是企業文化出了問題。一個企業如果沒有企業文化約束，就將成爲一個經濟動物，出問題是遲早的事。這些問題企業，恰好近年來在內部忽視了文化管理。
2、機會、目標與抱負
機會意味着發展的空間，企業的發展一定是建立在機會之上。如果一個產業沒有太多的機會，一個企業想取得太大的發展是不現實的。大市場才能產生大企業，俗稱水大魚大、池大養魚。但面對機會確定什麼樣的目標，則取決於企業家本人的抱負，即企業家的事業企圖心。企圖心是企業發展的第一推動力，表現爲企業的目標，一個遠大目標有利於吸引產業要素資源，尤其是優秀人才。
總有老闆在做大、做強、做久上面糾結，企業無論如何選擇，規模至上不一定完全正確，但必要的規模肯定是必須的，噸位決定地位，地位決定行業話語權。只有在做大的過程中強化核心能力，使自己做強，至於做久應該是另外一套邏輯，做大不一定能做久，做強其實也不一定能做久。
做久考驗的是組織的適應性，對變化的敏感，對新事物的接受，考驗的是組織的生命力，是組織有無勃勃生機，是組織活力的一種表現。這些與做大、做強有關聯，但沒有必然聯繫。做大和做強往往體現的是企業的競爭力，否則沒等到變化的到來，企業已經掛掉了，退出比賽了，後面怎麼變化都和這個企業沒關係了。
俗話說，選擇大於努力。可以說企業的幾乎所有問題都必須在發展中解決，不能在靜態狀態下解決，只能通過發展來解決，用增量來解決。否則就會窩裏鬥或內卷。
機會牽引人才，目標牽引發展，目標既是壓力又是動力。必須把企業組織力量引導到爲客戶做貢獻，引導各級幹部和員工在市場中開疆拓土，企業的勃勃生機必須有個方向，否則大家都在布朗運動，沒有方向，大家相互折磨，精力白白耗散了，每個人都很忙碌卻不創造客戶價值。這種組織是沒有未來的，最後肯定會衰竭而亡。
賽道的選擇對每個企業來說是很重要的，賽道比較狹窄，企業的發展就很容易觸碰到天花板。企業是個有機體，也需要新陳代謝，吐故納新，才能保持勃勃生機。企業需要不斷挑戰自己，折騰自己，需要有競爭對手的刺激，否則在溫柔之鄉待久了，長期處於和平年代，溫水煮青蛙，企業就會固步自封，組織變得安逸、僵化、麻木，自然很難有生機。一旦環境發生變化，這類企業自然就會被淘汰。
引導組織在市場上建功立業，攻佔一個個機會點、制高點，引導組織力量向企業之外尋機會求成果，向市場外延擴張，以客戶爲中心，高效爲客戶做有用功。這是讓企業保持生機和活力的前提。
擁有一個相對廣闊的市場，提出了一個激動人心的目標，用目標牽引發展，纔有可能激發組織活力，讓組織充滿生機。否則就會內卷或死氣沉沉。
必要強調的是，廣闊的市場，宏大的抱負，激動人心的目標，這些只是讓組織生機勃勃的前提條件和必要條件，能提供一種可能性。
1、讓組織一直有危機感
持續領先的企業爲什麼強大？因爲它們永遠戰戰兢兢，沒一天好日子過。
任正非說他十幾年來天天思考的都是失敗，沒有成功過；比爾·蓋茨經常說微軟離破產永遠只有180天；張瑞敏說他總是戰戰兢兢、如履薄冰；俞敏洪有危機論，說新東方走到現在，再不變就得死。
當企業的發展速度達到穩定，成長變爲常態，看起來一帆風順的時候，恰恰是需要提高警覺的時候。對於持續發展、不斷擴展規模的組織而言，敏銳的觀察力和隨之產生的危機感，都是十分重要的。
一個組織如果想活下來，想變好，就要有足夠的危機意識。
危機意識的關鍵是高管團隊
從老闆到高管，都必須要有危機意識——有危機意識不是一件難事，別驕傲就行。
高管團隊時刻都不能掉以輕心，要讓公司這個機體時刻保持對外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界的狀態。這種感覺和狀態，會讓組織始終「年輕而有活力」。
基層需要有安全感
因爲基層沒有能力對企業成長負責。我希望管理者對基層好一點，基層就能相對穩定一點，能得到更多安全感，得以被尊重，因爲組織所有短期效率都來源於基層。
如果管理者讓基層一直有危機意識，讓基層活不好，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產品的品質和成本。如果基層有危機感，而高層沒有，後果將更可怕。
2、打破平衡
打破組織平衡有兩種方式：
一種是已經到了不得不打破的時候；
一種是組織自己去打破，即彈性組織。
好的企業，自己打破自己的平衡；不好的企業等外力逼迫，被逼轉型。
我相信柯達轉向數字技術，比誰都有條件。諾基亞引領智能手機也是如此。但是它們都固守自己，不願意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時候，就破產了。
就我自己而言，我要是不願意打破原有的平衡，相信我可以過得很好。舒舒服服地當一個教授，保持着教授把一個企業帶到行業第一的記錄。
但是我還是願意打破穩態的生活，進入一個未知的領域。爲什麼我要放棄安穩的生活重新回去幫助新希望六和轉型？那麼大一個組織，又遇到了未知的挑戰，我憑什麼那麼自信能夠成功？
因爲我非常崇尚體育精神，我認爲人類精神當中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠不滿足現狀，突破極限，承受失敗。
體育比賽可以說是偉大的「發明」，因爲每個記錄必將被打破，每個成功的`人終將以承受失敗、超越自我告終。
就像劉翔，他不可能永遠保持百米跨欄紀錄。我們現在更應該熱捧他，因爲他坦然地、高興地接受失敗，不斷戰勝自己。
可惜很多人不是這樣看待。一個運動員當冠軍的時候，大家就對他好，但是他接受身體現實、放棄比賽的時候，就有人對他不好，這說明我們大多數國民還不具備真正的體育精神。
其實人類的進步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己來打破。
3、組織文化能包容變革
從操作層面講，推進變革是比較容易的，你只要不斷表揚就行了。
但是，變革必然涉及失敗，或者一定會出現很多問題，願不願意包容很重要。有沒有完美的結果，我們不要過度追求。
就像改革開放，四個特區只有深圳實現了完整可持續的成功。但是我們包容了另外三個特區，因爲我們並不在意珠海、廈門、汕頭的變革當下是否取得最好的成效。當時這四個特區確實變了，就應該被肯定。
所以包容變革的文化很簡單，就是不斷獎勵和肯定那個做變化的；如果要等到做出結果才肯定，就沒有包容了。
2013年—2016年，我曾經帶領新希望六和進行徹底的轉型，要求組織轉型和業務轉型同步做，當時給自己的壓力很大，限定在三年內完成。
在進行前三次大的組織變革過程中，所有的同事都很痛苦，甚至還因爲變革出現了企業利潤下滑的情況。這都是組織變革必須承受的代價，到第四次時我的同事就覺得很正常了，甚至問我什麼時候進行第五次。
第五次組織變革完成之後，企業已經成功轉型，我就卸任了，後來寫了一本書叫《改變是組織最大的資產》，對於這次企業轉型進行了系統的梳理和思考。
如果一個組織能養成自我變革、主動接受變化的習慣，認爲改變是正常的，把改變看作組織文化的一部分，能包容變革，這個組織的生命力就很強。
