BP在人才方面做什麼？主要就是管理幹部。
而管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰鬥力，所以提升業務主管的管理意識和管理水平就是BP的一個關鍵性的工作。
怎麼來提升管理者的意識和管理水平？就要去看當前管理者遇到的痛點在哪裏。
我們管理者常見的問題無外乎就幾個：
第一個問題，幹部的意識問題。我在這個層面，我在這個領域的管理崗位上，什麼是我的工作重點，我的工作方向應該在哪裏。
第二個，要掌握做好這些職責所需的知識和技能。
第三個，意願的問題。有意願去履職，有意願去學習成長。
第一個，很多管理者是從業務骨幹部門上來的，他們也就是忙於具體的業務，忙於技術問題，對管理、對組織能力建設的重視和投入非常的不足。
有一個現象，“高層幹中層的事，中層幹基層的活，基層員工沒事就想着升職”，這個問題就是我們常說的缺位和錯位。
有人說，高層把下屬培養出來後，你可以“喝茶”去了，怕“教會徒弟餓死師傅”，這個是大錯特錯，即使是培養出來了也不可能“喝茶”。
爲什麼？因爲你高層有很多高層該做的事情，不可能授權給其他人的，比如說定戰略、建組織、樹文化，這是高層要做的。
這就是管理意識的問題。
第二個是管理的技能，如何去做好這個定戰略，如何去做好建組織。
第三個意願問題，單純靠培訓、培養是不夠的，要靠一個管理體系。
好乾部，是管理出來的。好乾部的管理在華爲主要包括三個方面：
第一個是管理崗位的認知標準；
第二個是基於管理崗位認知標準的選任與預留；
第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。
什麼是管理認知標準？
就是建立一個文件明確這個層面應該是幹什麼，比如說華爲定義研發的基層管理者叫做專業隊伍，領技術，帶隊伍，他是團隊知識技能的帶頭人，他是團隊建設責任者。
認知標準有什麼用？
第一個，牽引、規範、約束、帶領崗位管理者做事情。
第二個，它是選任預留的基礎。幹部選任考覈什麼？很多公司考覈組織業績，這是不夠的，我們還要看幹部的管理過程和管理的效果，要基於他的認知去考覈。
如何去培養？
華爲有幾個重要的培養方法：
第一個是角色認知課堂培訓；
第二個是角色認知案例研討；
第三個叫做角色認知管理輔導；
第四個叫做角色認知診斷輔導。
