如何管理上司與平級關係，職場上，對於職員來說，要學會管理自己和上司的關係。那麼大家知道怎麼管理上司與平級關係？如果你想學習，下面是關於如何管理上司與平級關係的內容，希望對大家有幫助！
如何管理上司與平級關係1
Frank從一家外企的專家轉身成爲一家國企的經理，如願以償走上了職業經理人的道路。他把100%的精力投入到管理團隊和業務上。半年過後公司360反饋結果讓Frank震驚：下屬對他擁戴，領導對他失望，同事對他有微詞，客戶不知道他是誰。總之，Frank的業績評估不及格。Frank的感覺一個字：冤。
從專業崗位晉升到管理崗位，心態轉型有五個里程碑：
第一、定位：認同新角色
第二、拍板：在不確定條件下的決策
第三、關係：管理新的利益相關者
第四、授權：從自己幹到讓別人幹
第五、育人：從培養自己到培養別人
Frank敗在利益相關者管理。很多技術出身的新領導像Frank一樣，新官上任，一心撲在團隊上，沒有留出精力上行管理、平行管理。這種只關注下屬而忽略其他利益相關者的領導風格，我稱之爲“1”型領導。這樣的領導，不是好領導。這樣的領導，做到最好，也只是團隊士氣高漲、團隊能力超強。
士氣高漲和能力超強顯然非常重要，但是不是領導成效的全部。從領導成效“三力”的角度看，有了動力、能力，還缺一個合力。所謂合力，就是協同作戰，目標一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一個領導者就不能確保自己的工作方向與上級的要求一致，就不能確保有效的跨團隊跨部門協作。
“1”型領導容易變成本位主義。所以，有國外的專家（TimBrown， 1991；Morten Hansen 和Bolkovon Oetinger， 2001)提倡“T”型領導，在“1”上面加一橫，表示平級之間的合作。這位專家並沒有提到上行管理。我想這是假定，上級是個領導力合格的上級，上級會主動與你溝通，讓你明確工作方向和重點。
然而這個假設在很多企業內是不成立的。你的上級，領導力不見得及格。面對領導力不及格的上級，上行管理就顯得十分重要。所以，我倡導“十”字型的領導人。他們要向下管團隊，平行管理與平級的`關係，還要向上管理，主動建立與上級之間信任、支持的關係。
彼得-德魯克總結上行管理有三個訣竅：第一，做事不讓老闆驚奇，要主動溝通，讓老闆時時感覺事情處於他的掌控之中。第二，多看老闆優點。第三，由衷讚美老闆。哈哈，西洋馬屁精！古今中外，老闆也是人，人同此心。我補充兩點：第一，在道德和法律邊緣鋌而走險的老闆不跟，第二，在下屬面前喜怒無常的老闆不跟。碰到這兩類老闆，走爲上策。
說到上行管理，最難的是，上級也許不只一個！我見過有一位經理人有七個上級。矩陣式結構的組織的特點就是老闆多，一個直線上級，就在本地，經常見面，還有一個虛線上級，遠在海外，有事郵件聯繫，開個電話會議，可能一年都見不上一面。
對於經理人來說，兩個老闆意見不一致最讓人頭疼。我的建議是：第一，就像打撲克，你首先要分清大小王。第二，你要以簡單的坦誠應對複雜的公司政治。如果你不是個簡單的人，你精通權術，好吧，請忽略我的建議。
平級關係難處理的根源在於：第一，本質上，平級之間是隱含的競爭關係，第二，因爲組織設計不可能做到完美，部門之間或多或少會有利益有衝突。
以我的經驗來講，平級合作的三個基本心態是：
第一、包容異己，什麼叫異己？異己就是跟自己不一樣的人，任何不同之處都有可能讓人成爲異己。看慣看不慣的人，並與之共事，這是必備的組織覺悟。
第二、沒人挑頭的時候自己要挑頭，否則好事就做不起來。
第三、別人挑頭要捧場。
另外，政治上正確戰略上正確的事必做，政治上正確戰略上錯誤的事（例如，獎勵你團隊中業績差的上級的上級的親戚)，以及戰略上正確政治上錯誤的事（例如，炒掉你團隊中業績差的上級的上級的親戚)少做或不做，戰略上和政治上都錯的事，千萬不能做。
談到利益相關者，其實，“十”字並不能涵蓋所有利益相關者。要求領導人做到“米”字型，也不爲過。除了下屬、平級、上級，當然還有組織外的利益相關者，客戶是其一。其他組織外利益相關者還有：供應商、競爭對手、政府、媒體、公衆、家人。利益相關者有多麼複雜，取決於新領導的具體職位。
有的領導人一輩子都沒學會跟政府和媒體打交道。這可是兩門大學問。家人關係看似簡單，其實也有挑戰。舉個例子，你剛剛升職爲經理，你的生活方式必定發生改變，這種改變，將影響你和你配偶的關係。你們雙方是否爲此做好準備，是一個關鍵。與其說一個偉大的男領導人背後都有一個偉大的女人，或者一個偉大的女領導人背後都有一個偉大的男人，不如說這些偉大的領導人善於管理他們與家裏的那一位的關係。
如何管理上司與平級關係2
一、你得知道並且接納：一旦自己當了領導，你將沒有原來那個多的時間、精力、腦力用來維持與原有同事的互動關係了！
因爲你的身份、崗位角色變了！你需要分出很大的精力、時間用來與上司的溝通、思考梳理部門的工作計劃與安排、要協調與相關部門的互動關係、要拓展與自己職位/崗位相關的資源與人脈、要爲了自己本職崗位能力的提升留出時間來進行學習與提升。
你根本不可能像原來一樣的花費時間、精力、腦力去與員工互動了。這是一個無法改變的現實。也是一個人在成長、發展過程中必須理性看待、接納的現實！
這種現實的出現，便隨這下面一個現實的必然出現——
二、你身份的變化，與下屬（原來的同事）之間心理距離的拉大幾乎不可避免！
你升官兒了，你的崗位角色變了，這種變化的發生，決定了多數下屬（原來的同事）在對待你、評價你時，多了一個繞不開、抹不掉的因素——你已經是領導了！
下屬在與你互動或者評價你時，其標準幾乎必然會發生變化！
即使你什麼都沒變，大家對你的評價也會變！因爲他們內心裏多了一個參考因素：你是領導！
無論你是否願意接受，無論你自己有什麼理由，也無論你希望辯解什麼，都是沒用的！因爲你是領導了！這是鐵的現實！
又或者說：很可能一些原來的同事對於你能夠升職並不服氣！並不認爲你比他們的能力、水平配當這個領導。又或者說，大家或許認可你身爲員工時本職工作崗位的能力與業績，但是並不意味着他們就認爲你一定能夠幹好領導崗位！
現實就是這個樣子！你需要客觀、理性的去接納哦！
三、從現在開始，你不能不好意思展示作爲“領導”的一面！
很多管理者，特別是崗位升遷之初的很長一段時間，不好意思、不敢在必要的時候拿出管理者該有的姿態、形象。這是很糟糕的。
也有些管理者，可能是還沒有“繞過彎兒”來，內心裏還死抱着身爲員工時形成的樸素的“如何當好領導”的一些想法。例如，認爲大家都一樣，自己不能拿架子，大家以心換心、和大家打成一片、帶頭幹，大家自然都會好好工作.......
無論是什麼原因，從現在開始自己要知道：身爲管理者，就要在管理過程中，與員工互動過程中，以職業經理人該有的管理思想要求自己！在會議、工作溝通、各種矛盾解決等等工作、行爲中，該拿出“管理者”身份、形象時，一定要以管理者身份來展開工作。
不要不好意思、不要擔心下屬（原來的員工）因此感覺不舒服，更不用擔心因此下屬會罵你、私下損你開始拿架子了。
明確的告訴您：您的擔心是多餘的！換個說法：如果你已經當了領導，連開會、佈置工作等等工作進行時，還像同事之間的交流、溝通，大家很可能會笑話你！更加認爲你不是個合格的管理者！
四、當好領導，不是懂些管理手腕、手段那麼簡單！需要根據自己的管理崗位補充專業化的管理理念、技能、方法！
做好管理工作，從來不是弄懂些員工的心理反應，學習一些管理手腕那麼簡單！
管理者需要掌握的職業化技能、能力有很多哦！這不是一篇文章就能讓你學到。或者看完某篇文章就醍醐灌頂遊刃有餘的做好管理工作的！
隨便羅列幾個：
組織會議、召開會議的能力；
會議中發言、即興發言的能力；
部門工作計劃的規劃能力、梳理能力、寫作能力、彙報能力；
與下屬工作溝通的策略方法；
除了各種問題的思路與方法；
與上司或老闆工作交流、日常互動的能力、技巧、方法。
...........太多的技能、方法，是職業經理人需要研究、學習的，而不是靠幾個大原則的掌握就能做好的！
因此，“如何做好管理”是一個大課題。這也是“管理”能夠成爲一個學科的原因。
那些“說你行你就行、不行也行”的說法，聽聽而已！如果不掌握一些技能、方法，你還真不行！
