企業如何留住員工以海底撈爲例，招聘難是所有行業的老難題，特別是餐飲行業，有人說是不是錢沒給到位，那如果什麼都用錢留人，公司還有什麼地方賺錢，所以留人要講究方法，下面就一起來看看企業如何留住員工以海底撈爲例。
企業如何留住員工以海底撈爲例1
餐企留人新招：發留人獎，給廚師配保姆
天要下雨，員工要走人，真的留不住嗎?武漢的餐飲企業卻是別出心裁。
武漢一家開湯包店的老闆最近招了一名保姆，但是這個保姆不是自己用而是給店裏的幾位白案師傅用的。平時主要是負責這幾位白案師傅的起居飲食，工作內容包括師傅們的正餐、衣物清洗及寢室衛生。
而這些師傅享有獨立的兩室一廳、空調、電視等。
有這樣的老闆，肯定是好好工作啦。
還有一些餐企，爲了留人發留人獎。員工只要順利將新員工帶好並通過試用期就可以領到200元的獎勵。
想留人，你做到這些了嗎?
學一學海底撈的薪酬制度，看餐企如何留人
一提到海底撈，很多人首先想到的是“服務”，海底撈把服務做到了極致。在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，爲員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。
薪酬管理制度
(1)海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變
獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500 元/月
工齡工資：每月40元，逐年增遞加
分紅：一級員工以上纔可以分紅，分紅金額爲當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼(200、400或600，幫助寄回老家父母處)、話費(10-500元/月)
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年爲止
(2)普通員工資結構
① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
(3)管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
在這裏我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎?當然不是!這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資—>鼓勵員工全勤
級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎金—>鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作
分紅—>公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資—>鼓勵員工多做事
父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作。
話費—>鼓勵員工多和客戶溝通
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，纔會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
福利制度
(1)員工家庭
給每個店長的父母發工資的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金
由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評爲先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
(2)員工住宿
宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，並安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給乾洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。
(3)員工假期
所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇;工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助;工作3年以上的員工可享受產假及補助。
(4)員工股權
給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率爲3.5%的紅利。從這裏我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別後的紅利收益，海底撈都考慮到了。
工資體系並不能解決企業所有問題，但是很多企業在招人、留人、激勵員工的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業給公司員工收入切分上非常的簡單，那麼員工的工作狀態必然是不理想的!實際上每一條機制背後都是員工努力或是不努力的心思，企業用對了機制才能完全發揮一個人的能力!
留人除了說好話，更多的是要滿足員工的需求。讓他們覺得工資有盼頭，物有所值。
企業如何留住員工以海底撈爲例2
（1）管理線
管理線，也就是它的管理通道。管理通道，當然是從新員工開始。作爲一個新員工，三個月以後，或者說多長時間後，慢慢地通過考覈，成爲合格員工，然後晉升爲一級員工，再往上就是被評爲優秀員工
再就是一步一步成爲領班、大堂經理、店經理，再就是有可能成爲區域經理、大區經理。這就是管理的晉升渠道。
（2）技術線
技術線，是第二條線。除了管理通道外，海底撈對技術人員也有一個職業規劃，叫作技術線。
作爲一個新員工，可以不斷地晉升，成爲合格員工、一級員工、先進員工，但是這時候你會發現，技術線管理崗位就這些，而且也不可能大家都成爲管理者，所以海底撈在他們的晉升通道設計上，除了有先進員工，還有標兵員工，往上就是勞模員工，再往上就是功勳員工。
所以，員工不一定是管理者，但是他們可以享受管理者的待遇。
實際上，海底撈的功勳員工，跟餐廳的店長的待遇，沒有太多的差異。
也就是說，你雖然不是管理者，但是被聘爲或者被晉升爲功勳員工，你的工資待遇、福利待遇，幾乎跟店長差不多了。你雖然沒有管理權限，沒有行政權力，但是你可以享受相關的待遇。這一點大大地激勵了海底撈的技術員工。
（3）後勤線
第三條線，後勤線。這條線有可能會被我們忽視，這一條晉升通道跟技術晉升通道很相似。
它也是從新員工到合格員工，再到一級員工，然後是先進員工，再一步一步往上晉升，成爲辦公室人員或者出納，再就是成爲會計、採購、技術部、開發部等。
這三條線中管理線是主線，作爲新員工，如果說你是在不斷地被提升爲管理者的，你會看到管理的希望，你會成長爲領班主管等；
如果你是走技術和後勤這條線的，那麼你雖然不一定成爲管理者，但是你會晉升爲標兵或者勞模員工，你可以跟店長的待遇幾乎一樣。
所以海底撈很多的`後勤員工和技術員工也得到了激勵，他們看到了希望，看到了未來。可見，海底撈多線並舉的晉升通道，讓所有人都能看到希望，都能找到自己的目標，也感到公平。
企業如何留住員工以海底撈爲例3
1、生活關懷提升歸屬感
海底撈從創立之初，就採用一種“家文化”來進行管理，而創始人張勇就是海底撈這個家庭的大家長。每一個來到海底撈的員工，首先感受到的是像在家一樣的溫暖和關懷。
海底撈目前的員工，大部分是來自農村的“80 後”和“90 後”新生代。與進城務工的父輩不同，他們的受教育程度比父輩高，擁有更高的職業發展期望，渴望融入城市生活，更加關注身份等同、他人尊重與社會認同。
但不變的是他們和父輩一樣的對美好生活和改變自己命運的追求。在這一點上，雙手改變命運的價值觀，爲海底撈員工提供了行動信仰，同時也把員工和企業的利益緊緊地連接在一起。
海底撈對員工的考覈指標只有兩個：員工努力程度和顧客滿意度。這兩者可以歸結爲一個終極目標，就是讓顧客滿意。在張勇看來，讓顧客滿意的前提是讓員工滿意，只有員工滿意了，才能快樂地工作，進而爲顧客提供滿意的服務。
圍繞這一理念，海底撈首先爲所有員工提供衣食住行方面的各種便利，幫助他們快速融入都市的環境，適應快工作節奏。
海底撈爲門店員工租住正式小區或公寓，而不是進城務工人員常住的地下室;所有房間配備24 小時的熱水和空調，以及電視和電腦。
此外，海底撈還爲每個宿舍安排一名“宿舍長”，大都由40 歲以上的女員工來擔任，負責照顧這些大都是剛剛離家的年輕員工。
宿舍長一方面負責員工宿舍的日常打掃以及員工衣物的清洗工作;另一方面也爲這些員工提供家中長輩般的關懷，給這些身處異鄉的年輕人以精神上的慰藉，同時也緩解了高強度服務的壓力。
僅員工住宿一項，海底撈單個門店平均每年花費就超過50 萬元。
若是員工生病，宿舍長會陪同看病、照顧其飲食起居。
海底撈還建立了員工醫療的專項基金，用於支付員工的住院醫療費用。生活上的關懷和便利爲海底撈員工的努力工作提供了支持，賦權基層、公平的晉升和務實的激勵等一系列制度設計爲海底撈員工搭建了靠雙手改變命運的通道。
2、賦權帶來服務創新
與傳統的自上而下、以管控爲主的管理思想截然不同，海底撈的老闆張勇對下屬大膽授權。在海底撈，各級的授權有着明確的規定：根據業務性質不同，管理層的審批權限有所不同，從30 萬元 ~ 200 萬元不等。不僅店長有3 萬元的審批權，海底撈的一線員工也同樣有着比同行大得多的權力。
從進店到離店始終是服務員在和顧客打交道，顧客對服務滿意與否，一線員工最清楚。因此張勇認爲信任員工並把解決問題的權力交給一線員工，才能最快最精準地滿足顧客需求。
3、公平的晉升和務實的激勵
賦權讓海底撈的每個員工都比同行擁有更大的自由度做決定，同時也給了每個員工快速成長、獨立擔當的機會。爲了保證所有員工能正確行使這樣的權力，海底撈用獨特的幹部選拔制度和務實的激勵來促成。
海底撈爲員工規劃好職業發展路徑，並向他們清晰地表明發展途徑及待遇。除了工程總監和財務總監之外，所有的管理層基本上都是從最基層的一線服務員做起的。
很多初中畢業的員工通過這個培養體系，逐步升遷到管理崗位上。相較於外來的空降兵，這些管理者更瞭解下屬的心理需求，同時也得到了員工的認可。同時，一線服務積攢的豐富經驗能幫助這些管理者快速判斷免單等權力使用的作弊情況。
海底撈對管理崗位的考覈非常嚴格，除了業務之外，還包括創新、員工激情、顧客滿意度、後備幹部的培養，每項內容都必須達到規定的標準。即使該店長所管理的店鋪盈利很高，但如果在其他問題，比如員工努力程度和顧客滿意度上出了漏洞也會被撤掉。
4、沒有後顧之憂
海底撈不僅對員工本人極爲照顧，還將“家文化”延伸至員工的家庭。海底撈的這些員工從農村到遙遠的城市成爲“打工一族”，最大的無奈是與家庭分離，距離太遠無法很好地照顧父母和孩子。
在海底撈工作滿一年的大堂經理及以上級別員工或入職滿兩年的高級崗位員工，公司爲其提供探親假一次，往返車票公司全部報銷;員工及其直系親屬在海底撈用餐享受半價優惠;
員工的雙方父母、配偶、子女、祖父母、外祖父母去世，該員工可以享受喪假及補助;
員工的產假及補助高於國家標準;若夫妻在同一地區工作，只要有一方工作滿半年，根據所在地區不同，在外租房就可以獲得每月520 元的補助;店經理子女滿三歲，可享受每月1 000 元的補助，北上廣深地區員工孩子在當地就讀的可獲得每月5 000 元教育補助。
爲了提倡員工陪伴孩子，店經理額外享受每年12 天親子假期。爲了讓員工的父母感到榮耀，海底撈還向優秀員工發放父母補貼，費用直接發給其父母。
5、食品安全：危機下的擔當
創始人張勇曾說：“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年;
另一種是食品安全出問題，一旦發生，海底撈可能第二天就得關門，生死攸關。”這句話道出了餐飲業的命脈所在。
爲了更好地完善食品安全管理體系，海底撈設立食品安全管理委員會，並制定《食品安全委員會管理制度》，由食品安全管理委員會直接定期向董事會報告。同時，海底撈每家門店都設有一至兩名專門負責食品安全的員工。
海底撈還建立了供應商管理體系，定期對供應商進行評估、實地考察等。
6、挑戰：規模與效率
“雙手改變命運”不僅是公司的承諾，也成爲員工在海底撈打拼的信仰。海底撈的師徒製爲員工實現“雙手改變命運”這一希望提供了成長的制度保障。
師徒制就好比慢火熬製濃湯，需要作爲“師父”的員工付出足夠多的時間和精力來關注“徒弟”學習的進展，這樣的個性化人才培養方式能給予個人及時的指導和反饋，對個人成長幫助很大，但對規模不斷擴大的組織來說效率卻很低。
海底撈也嘗試過其他人才培養方式，但效果都不理想，最後還是回到師徒制上。
這樣的制度安排有效加強了門店之間的關聯，但並不完美，海底撈在進一步探索家族長和抱團組長之間的職責交叉問題。
抱着把火鍋店開到全球的願景，未來的海底撈將面臨更多的挑戰和機遇。一方面，如何在保持快速規模化的同時確保提供一致的質量和服務;另一方面，隨着海底撈進入不同國家和地區，如何更好地開發出因地制宜的本地化產品尤爲重要。
