下屬之間有矛盾怎麼解決？下屬之間因爲三觀不符出現矛盾是非常正常的，而領導就要做到能及時調解下屬之間的矛盾，讓下屬認真工作。小編已經爲大家蒐集和整理好了下屬之間有矛盾怎麼解決的相關信息，一起來了解一下吧。
下屬之間有矛盾怎麼解決1
1、不偏向任何一方
解決下屬間的矛盾時，主管首先要做的，就是不要偏袒任何一方，不然，不僅不會解決矛盾，反而會加深雙方的矛盾。
正確的做法是，對事不對人，無論矛盾雙方是什麼職務，曾經有過怎樣的成績，都要先聽完雙方的說法後，再做判斷，而不是在一開始，就依據一些外在因素，爲其中某一個人“定罪”。
比如，你可以問：到底發生了什麼？
而不是對其中一個人說：你又做了什麼？
2、不要火上澆油
主管解決矛盾要掌握好時機，不要在矛盾雙方還在氣頭上時，就急於解決問題。
因爲，當矛盾雙方沒有完全冷靜下來之前，主管是沒有辦法，讓他們順利達成共識的，反而可能因爲主管一句話沒說好，造成火上加油的效果。
這樣，主管不僅無法解決矛盾，還容易把自己牽扯到矛盾中。
正確的做法是，當雙方情緒激動時將兩人分開，採取分別溝通，瞭解情況，降溫處理的方式，讓雙方情緒先穩定下來，再去解決問題。
3、對錯誤一方，不要窮追猛打
確定了矛盾主要由誰引起後，也不要對錯誤的一方窮追猛打。因爲矛盾既然已經發生了，那麼雙方就一定都有責任，就算錯誤的一方應該承擔大部分責任，但不代表另一方完全沒有錯誤。
如果主管對於錯誤一方不依不饒，就會讓有錯誤的人情緒更加激動，這樣不僅不能讓矛盾雙方和解，對團隊合作及效率也沒有任何促進作用。
正確的做法是，主管要本着寬容的態度，讓錯誤的一方主動改正錯誤，彌補過失。
4、明確自己立場
主管在解決下屬之間矛盾的溝通時，一定要保持自身立場，明確地說出自己的態度，不要含糊不清，也不要兩面討好。
沒有自己立場的主管，在溝通的過程中，只能重複矛盾雙方的觀點，這樣做，不會讓任何一方認同另一方，也無法讓雙方找到共識，只會讓矛盾繼續激化，而無法得到及時調整和解決。
正確的做法是，主管可以在肯定雙方觀點的基礎上，將雙方的觀點完善成爲自己的理念，並充分地表明自己的立場。如此一來，矛盾雙方就更容易接受主管的觀點，從而達成共識，解決矛盾。
5、無法調解時，立即調離一方
如果矛盾是不可調和的，就需要調走其中一方。這時候，如果領導過於多慮和猶豫，那麼不僅矛盾雙方的工作會受到影響，而且還會影響團隊中其他成員的工作，從而導致，整個團隊的合作和效率出現問題。
下屬之間有矛盾怎麼解決2
1、如何避免下屬矛盾爆發？
作爲企業組織負責人應對每一名部屬的稟性、氣度、特點、優缺點都瞭如指掌，在日常的經營管理工作中巧妙安排，儘量做到相互之間的互補和融合。如：兩個人性格不和，應儘量減少兩人工作的交叉重複；兩個人工作習慣的悖逆，很容易產生矛盾，應儘量少安排兩人共同做事；如果兩個人心眼兒都很小，就應避免兩人利益的捆綁或讓兩人來自行分割利益。如果實在人手不夠，不得不把容易產生矛盾的部屬交叉安排或利益捆綁和分割時，既要事先預防，又要事中控制。事先預防就是事先做好思想工作，打預防針。
做了事前預防後，也不要鬆懈，應心中有根弦，做到事中控制，發現有矛盾產生的傾向，應及時把矛盾消滅在產生的過程中。當然事中控制的做法有很多，一般的方法是私下做思想工作，如果涉及的人員較多，或帶有普遍性，應利用適當的時機在公開場合有針對性地做思想教育工作，可以是講故事，也可以是講述道理。這樣做，儘管沒有點名，但聽者心中是有數的，會及時剎車，避免矛盾的爆發。
做到了事前控制和事中控制，沒有矛盾，或很少矛盾，或矛盾很輕微，那麼作爲主管就可以集中精力和智慧率領團隊實現組織的目標。
2、如何面對下屬間的矛盾？
當然，現實中常常會有如下情況發生：儘管你精心安排，既做到了事前預防，又做到了事中控制，然而最終矛盾還是爆發了，攪得整個團隊不得安寧，而且這種事情已經重複了好幾次。此時作爲主管的你也許會火冒三丈，氣急敗壞。
3、對此，你可有三種做法：
一是儘量調換其中一方的工作崗位，距離和空間拉得越大越好。
二是沒有條件調換其中一方的工作崗位，那麼就請一方走人，或雙方走人，最好是雙方都走人，因爲留下一方，只要有機會還會爆發類似的矛盾。
三是由於各種原因，雙方都走不了人，這種情況是普遍存在的，因爲越是這樣的人越無處可去。怎麼辦？惟一的辦法是以毒攻毒，在不重要的事情上，故意安排他們之間合作，使其完全摩擦、徹底磨合、充分爆發，最後雙方會自動平靜下來，因爲鬧騰了許久一方或雙方都感覺到沒意思，自然也就平息了，也許雙方可能成爲打出來的朋友。這是一種不是辦法的辦法。
無論如何，切記一條：這樣的人不能嬌慣，如果讓他感覺到誰都惹不起他，整個組織就會有麻煩，矛盾的性質就變了。
如何面對下屬與其下屬的矛盾？
工作當中，領導經常也會遇見下屬與其下屬之間的矛盾，表現形式一是下屬把矛盾提交上來讓領導評斷，另一種情況是下屬的下屬到領導那裏反映情況，其實是告狀。像這種情況一般都有特殊原因，面對此種情況，作爲領導一般應分清矛盾的性質。只要是非原則上的矛盾，一般情況下應支持你直接下屬的工作，因爲你可能不完全瞭解你的下屬整個部門的全部情況。一般不要鼓勵下屬的下屬來告下屬的狀，對愛告狀者一般情況下要持不歡迎態度，以此來支持下屬的工作。
當然，若下屬的下屬反映的確實是原則性的重大問題，也應引起重視，但要充分調查覈實，不要輕易下結論，而且即便如此也不能鼓勵下屬告狀。作爲一個組織，應有正常的信息反饋機制和通道，不應當建立在員工告狀的.基礎上。如果下級告上級形成風氣，本身就不是一個健康的文化氛圍。
4、解決下屬矛盾有何技巧？
一、一般要暗中解決矛盾。因爲人們都有愛面子的心理，私下解決就是給矛盾的雙方保留了面子。因此矛盾儘量暗中解決，不要張揚出來。但對那些不傷面子，同時又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其他下屬的目的。
二、做到原則和靈活相結合。原則就是不能侵害組織利益。靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不要教條式解決問題。有些矛盾要防患於未然，有些矛盾可以事中控制解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發生質變時再解決。
三、有些矛盾不解決比解決好。有一個廣爲流傳的歷史故事：一位國王舉行晚宴招待羣臣時，在突然燈滅的情況下，國王的愛妃被人非禮！面對此種情況，怎麼辦？這位聰明的國王採取了不解決矛盾的辦法，其最後結果大家都是知道的，那位非禮王妃的將軍爲國家立下巨大的戰功。這一故事之所以廣爲流傳，就是因爲國王採取了不解決矛盾從而產生了積極的效果。其實從某一方面來講，不解決也是一種解決方法。
四、防止引火燒身。領導解決矛盾最糟糕的結果是把自己捲入矛盾的旋渦之中，這樣自己不僅不能公正有效解決矛盾，還會把矛盾轉移爲上下級矛盾，使矛盾的性質發生變化。
五、不是工作矛盾，不要輕易介入。現實中部屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，如：戀人之間的矛盾、夫妻之間的矛盾、親戚之間的矛盾，輕易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因爲清官難斷家務事。當然，部屬之間的這些非工作原因產生的矛盾有時確實也會對工作產生不良影響，那麼作爲主管應該從影響工作的角度來做其思想工作，必要時做善意的提醒。
六、對惡意製造矛盾者絕不能手軟。俗話說“不怕沒好事就怕沒好人”，惡意傳閒話者，故意製造事端者，生怕天下太平者，甚至與外部勾結，找內部員工的麻煩者，要果斷解決，堅決辭退，不要留戀，無論他有多高的才能都不能用。
5、解決下屬矛盾要害在哪兒？
作爲部門主管，要想解決好矛盾，需要把握三點：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套經驗，要一事一斷。
主管在解決部屬之間矛盾時，首先要秉公辦事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下屬肯定能感覺出來。即使不偏心，有時下屬也會懷疑上司不公，更何況偏心呢？作爲主管，只有公正，才能減少矛盾。
除此之外，主管還要調查瞭解矛盾。處理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，憑自己的想當然，感情用事，最終的結果是害人害己。這一點是人們常犯的錯誤：遇到部屬之間的矛盾，不做調查瞭解，憑自己的感覺和情感，就判斷誰是誰非。要知道：自己認爲的好員工也有犯錯誤的時候，表現一貫不好的員工也有在理的時候。所以解決部屬矛盾要調查瞭解清楚部屬之間矛盾產生的原因，矛盾發生的過程，矛盾發展的程度，矛盾波及的範圍，矛盾的性質等等。只有在瞭解矛盾的方方面面後，解決問題才能把握全局，抓住關鍵，有的放矢。不然，要麼解決得不徹底不到位，要麼解決得根本不對，從而有可能導致其它更多的矛盾。
解決矛盾要一事一斷。根據矛盾產生的原因、過程、程度、範圍、性質，以及對組織的影響程度等，主管再做出判斷，哪些矛盾先解決，哪些矛盾後解決，哪些矛盾可以單刀直入去解決，哪些矛盾可以曲線解決，哪些矛盾可以讓下屬來解決，哪些矛盾暫時不解決，讓其隨時間的推移自行來解決，哪些矛盾可以藉助外部的力量來解決。總之，解決矛盾要因時因地因人因事而異，要一事一斷，千萬不要套，套是很容易出錯的。因爲每個人都是有其鮮明個性的，而每個人又都是時刻變化的，部屬之間的矛盾當然也是隨時隨地變化的。
6、什麼是解決矛盾的上策？
部屬之間發生了矛盾無論解決得如何好，都會在部屬雙方的心裏烙下印記，這就像寫錯了字，再好的橡皮和再高明的塗改技術都會或多或少留下痕跡，不如最初不發生。因此，作爲企業組織的主管，與其天天忙碌着解決部屬之間的矛盾，提高解決矛盾的技巧，不如千方百計地提高防患於未然的本領，從根本上防止矛盾的發生。這讓我想起了一則故事。
有一次，魏文王問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，都精於醫術，誰的醫術最高呢？”扁鵲答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問：“那麼爲什麼你最出名呢？”扁鵲答：“我大哥治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去。我二哥治病，是治病於病情初起時，一般人以爲他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我是治病於病情嚴重之時，一般人都看到我在經脈上穿針放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以人們都認爲我的醫術最高明。”
同樣，對待部屬之間的矛盾，從管理學控制論的角度看，事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患於未然。現實中許多企業負責人因忙於各種事務，在對待部屬之間矛盾時往往只是事後控制，如果是處理矛盾的藝術性不強，矛盾會越處理越多，越多越忙，越忙越亂，越亂越忙。結果是企業組織亂作一團，甚至根本無法正常運轉。所以說，不讓矛盾發生是“防火”工作，矛盾出來後解決矛盾是“救火”工作。
