管理方式的轉變，人際交往能力強的人在職場上也非常吃得開，無論何時都要學會尊重他人，多看看優秀面試的視頻也許能帶來一些啓發，在職場中要積極保持人際關係，學會管理方式的轉變！
管理方式的轉變1
從員工到管理者，工作職責越來越大，以前只是對上級領導負責，現在則需要對整個團隊負責，對公司的發展負責。管理者除了管事，還需要管人，這需要思維方式、工作方式，甚至和員工相處之道的轉變。
一、工作方式的轉變
身爲員工就僅僅努力工作就好，管好自己的一畝三分地，做好領導交辦的任務，積極努力，盡職盡責，讓領導注意到自己。但是成爲管理者後，工作方式需要作出轉變了，並不是之前那種帶頭衝鋒，事事親力親爲。舉個例子，諸葛亮鞠躬盡瘁死而後已，凡事親力親爲，事必躬親，這是個好員工，但不是個好領導。領導更多的是統籌規劃，協調安排，人盡其才，知人善用。領導不能在充擔衝鋒陷陣大頭兵的角色，而應是穩坐中軍大帳的三軍統帥，第一你的精力不允許，必須依靠團隊協作，充分發揮團隊能動性；第二不利於團隊員工的培養，自己乾的多，把自己鍛鍊的很好，但是員工卻沒有鍛鍊機會，必須適時的讓他們負責和擔綱，然後你總體把控就可以。
二、相處之道的轉變
當還是員工時，爲了有一個比較融洽舒適的工作環境，擁有一個好人緣特別重要。和同事保持良好的關係，自己工作生活中遇到問題，還可以找同事幫忙。身爲領導，還是有必要和員工保持適當的距離，如果領導和員工走的太近，會面臨一個尷尬的情況：一是員工出錯，做的不好，不好當面責備，否則你無法和員工走的近；二是如果有任務安排，尤其是一些任務重的工作，沒有領導的威嚴，不好安排工作，如果你人畜無害，員工可能會挑戰你的權威；三是員工的晉升離不開領導，如果你和所有員工走的近，在牽涉到利益這塊，那麼給誰升職加薪，你都難以討好所有員工。想成爲受所有員工歡迎領導太難了，與其這樣，不如和員工保持適當的距離。
三、思維方式和心態
我覺得從心態上應該充分意識到角色的調整，由普通員工成爲了管理者，需要把工作的重點放在整體的統籌安排上，而不是具體的業務內容上；要有承擔責任的意識，敢於擔當，管理者不同於普通員工，下屬遇到問題都會向領導尋求幫助，如果沒有承擔責任的意識，在員工心中你的威望會大大削弱。
在思維方式方面，管理者需要分清主次，區分主要矛盾和次要矛盾，在人員配置和時間規劃方面，應該在主要矛盾和關鍵問題方面投入最多的精力。從之前專業思維轉變爲管理思維，做員工很多時候考慮問題容易有侷限性，僅從自己的工作經驗、專業方面進行思考，形成專業思維；而管理者需要從全局分析和解決問題，從團隊或者部門利益和角度去思考問題。
管理方式的轉變2
1、從專才到通才
從管理一個獨立職能部門過渡到掌控全局，前期馬傑遇到不少的挑戰。
當中一個比較明顯的是這一轉變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力都有了懷疑。
他陷入到一個典型陷阱裏——對自己熟悉的部門管理過度，而對於其他部門則管理不善。
馬傑的情況非常普遍。
人們一般在遇到巨大壓力時，更願意逗留於自己得心應手的領域。
如果新晉領導者在所有業務上都是世界級的專家，那麼固然很棒，但顯然，這是天方夜譚。
通過投入時間在自己熟悉的領域能讓人找到安全感及價值。
有些情況下，他們可以通過部門輪職或者跨部門項目合作獲得一些經驗。
但現實是，要想具備領導整個企業的能力，他們需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的瞭解。
怎樣纔是“足夠”？
領導者必須能夠（1）做出有利於全局的決定；（2）分門別類評估人才。
爲此他們需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。
作爲“一把手”，領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式。
每個部門使用的管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。
領導者要通曉各個部門的語言，並在必要時爲他們翻譯。
關鍵是領導者必須懂得提正確的問題，瞭解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。
2、從分析者到整合者
部門領導的主要職責是招聘、培養和管理專注於具體業務的分析型人才。
而企業領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
不同角色，工作重點就會不同。
馬傑在角色轉換的初期感到窮於應付，因爲他需要去解決很多相互衝突的業務要求。
舉例用戶運營總監希望可以給顧客貼各種各樣的標籤，而技術總監擔心這些會對服務器產生額外的負擔，導致用戶體驗受到影響。
馬傑除了要平衡各個部門的需求和挑戰，他還需要考量事情對整體業務的影響。
企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互衝突的問題。
光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取捨，就自己的決定給出合理解釋。
在一路往高管邁進的過程，馬傑觀察其他高管如何處理及解決問題，這也能提供一些前車之鑑。
即使可以借鑑其他人的方法，最終還是要他自己從結果中去吸取經驗教訓。
3、從戰術家到戰略家
一般情況下，人們會不由自主地投入到戰術細節中去。
這是因爲這些活動是如此具體，結果立等可見。
一旦進入這個“模式”，日復一日的會議、決策以及項目，導致人們容易迷失了自我。
有時候高管會掉入一個“誤區”，只要都在忙，時間就是有效被利用起來。
戰術要能執行到位，關鍵就在細節。
而關注細節就是最耗費時間的。
當角色轉換時，我們需要儘快瞭解新角色的核心職責是什麼。
當馬傑接管遊戲事業部時，他的核心職能就是這個事業部的總戰略師。
要做到這點，他需要忽略那些細枝末節，把思想和時間都解放出來，用於關注更高級別的事物。
他需要具備一種戰略性思維。
管理方式的轉變3
一、以團隊的力量完成目標
我在剛晉升爲管理的那段時期總是忙得不可開交，想必很多管理者也有過類似的體會。我個人認爲，之所以出現這樣的問題主要有以下兩點原因：
原因一：從一線職員晉升上來的管理往往都是專業技能過硬，且對自己要求嚴格的人。當他們在管理團隊的時候勢必也會以同樣的.標準要求下屬。如果交代下屬的任務總是沒有得到滿意的結果，他們會產生這樣的想法：“與其一遍又一遍地安排下屬改，還不如自己親自動手更快。”所以他們理所當然地做了本該下屬做的事，以至於下屬無事可做。
原因二：畢竟晉升之前大家都是平級，即便現在屬於上下級關係，礙於之前的交情也不好意思安排任務。於是凡事只能親自動手，每天累死累活，還抱怨下屬不能幫自己分擔工作。
之所以存在上述問題，其根本原因是管理者沒有意識到自己的核心價值。
作爲“團隊貢獻者”，管理者不應再像以往那樣單兵作戰，而是應該充分發揮每個人所擅長的方面，調動所有人的積極性，進而帶領整個團隊去完成個人無法完成的任務，實現n+n>2n的效果。
如果管理者一味地爲下屬代勞，雖然身處管理崗位，但實際仍是“個人貢獻者”。當工作量力所能及的時候還能勉強應付，假如哪天超出了承受範圍，自己也就無能爲力了。
二、持續不斷地培養下屬
我在管理初期經歷過這樣一段時期：沒有一個下屬可以讓我放心把重要的事情交給他，覺得自己無人可用。
當你也有這種想法的時候，說明你的團隊的人才密度太低，已經到了“蜀中無大將，廖化作先鋒”的地步。那麼，如何解決這一現狀呢？我認爲，短期靠招聘；長遠靠培養。
之前經常有人跟我說：“教會徒弟，餓死師傅”，因此這些人只是在汲取，很少甚至從不輸出。但是想要成爲一個合格的管理者，你絕不能有這種想法。
試想，你在初入職場的時候希望遇到什麼樣的領導呢？答案肯定是：能夠培養我、幫助我提升自己的領導。那麼換位思考一下，爲什麼不先從自身做起，去培養自己的下屬，幫助他們提升自己呢？
除此之外，管理者還應該營造一個積極交流的團隊氛圍，使每個人都願意將自己的見解分享給他人。（接下來我會分享“什麼樣的氛圍適合團隊發展”。如果你對此感興趣，請關注我。）而管理者作爲團隊的領導，更應該以身作則，將自己的經驗傳授給下屬、培養下屬。當團隊所有人的能力都得到了提升，團隊的價值就會呈倍數地放大。
