HR如何識別適應性強的員工，很多人都想知道方法。招聘季的時候，企業的HR基本每天要面試幾十甚至上百人，在這麼多的應聘者中，HR如何識別適應性強的員工，爲企業增磚添瓦呢？
HR如何識別適應性強的員工1
一、問題解決適應行爲
識別員工的適應能力，首先是要識別他的問題解決行爲，尤其是在不確定情境下或危機困境中的處事方式和行爲模式。
富有適應力的員工在緊急工作情景下，能迅速分析問題，想出多種解決問題的方案；面對緊急的工作任務，能想方設法，不打折扣地達成工作目標，富有適應力的員工善於控制自己的情緒，客觀面對問題，化解消極情緒。有序開展工作；能及時調整自己的行爲，採取靈活多變的應對措施。
富有適應力員工的問題解決行爲常常帶有創新色彩。面對複雜、棘手的工作環境，能想出解決問題的新思路、新方法，採取新舉措，打開新局面，在日常工作中經常向主管和公司相關部門提出簡化工作流程的好辦法、在執行工作任務過程中發現所需資源不足時，能想方設法獲取新的資源、他能從習以爲常的工作流程中、發現更能節省時間、改進工作質量的好辦法。
富有適應力的員工在不確定工作情景下，常常表現出色。在全局不明、資料不全的困境裏，能抓住問題的關鍵，有效採取行動，當情況變化時，能迅速調整工作計劃和工作思路，積極應對。縱有千頭萬緒，也能梳理得—清二楚，於不確定中抓住問題的關鍵，持續改進工作績效。
二、個人學習適應行爲
適應需要學習，學習就是適應。識別員工適應力的另一個重要方面。就是看他的個人適應性學習行爲。
富有適應力的員工具有很強的知識尋求熱情和學習原動力，不固守已有的知識和經驗，勇於打破自己的心智模式，對新觀念、新技術、新方法極爲敏感和渴求，在日常工作中，他尋求每一個可能的學習機會，吸取工作相關的知識、技能，並能恰如其分地應用到實際工作中去，不斷提高工作效率。
富有適應力的員工具有很強的快速學習能力。當他被委派到新部門、新崗位，面對新任務、新環境，他能迅速吸納多方信息，從容駕馭局面。就具體工作而言，他能快速掌握新的知識和技能，提前進入角色。
富有適應力的員工有很強的前瞻性學習能力。他能感悟環境壓力對組織持續變革的要求，能預料組織變更對工作所帶來的挑戰。因此，他會基於變革及時儲備相關的知識和技能，在變革中游刃有餘。富有適應力的員工能順應變革，是變革的推動者，敢於嘗試新的工作思路和方法，提高組織績效。
三、人際文化適應行爲
人際適應是工作適應的一個重要方面，如何與人協作共事，獲取同事、客戶的認同是衡量人際適應能力的重要指標，尤其是新到某個部門，如何在短時間內建立信任關係，獲取同事、下屬的心理認同，至關重要。適應力強的員工人際適應行爲表現出以下幾個方面的特點：
（1）工作中，他善於傾聽多方意見，及時調整自己的工作思路和方法；
（2）他非常關注各方對自己工作行爲的反饋，以開放的心態接受來自內、外客戶的負反饋信息，把它作爲提高工作水準的契機；
（3）他能和各種不同背景、不同個性的人一起協作共事，靈活調節自己的心態和行爲，適應自己的上級、同事的工作風格和客戶的服務要求。
富有適應力的員工具有很強的文化適應能力，新到一個部門，他能快速瞭解該部門的工作氛圍、工作目標和協作方式，主動調整自己的工作行爲，積極順應。新到—個公司，他會細心體察公司文化、戰略目標和價值理念，挑戰白己的思維方式和行爲模式，融人組織當中—新到異域他鄉，他能尊重當地習俗，和持不同價值觀的.人和諧共處，協作共事。
四、壓力管理適應行爲
由於組織變革加劇，客戶要求提高。工作節奏加快，員工的壓力越來越大、過度的工作壓力使員工本人和企業都將蒙受巨大的損失。據美國—些研究者調查，每年因員工心理壓力給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅後利潤的5倍富有適應力的員工善於管理壓力，從而避免因壓力過大給企業和個人造成傷害。
富有適應力的員工在工作陷入困境時，積極尋求能幫助解決問題的資訊；面臨多方壓力，他能冷靜思考。分析問題的來龍去脈，胸有成竹，從容不迫。
富有適應力的員工能坦然面對失敗。當工作出現意外，現實與期望落差較大時，他能以平常心待之，坐而反省，積極尋找補救措施。當工作遭受挫折時，他能提出建設性建議，想辦法解決問題，不抱怨他人。
富有適應力的員工藝高膽大，工作壓力越大，他表現出越近乎完美的專業水準面對艱苦的工作任務和環境，他的身體很少出現不適應徵兆。面對快節奏、高壓力的工作任務，他精力充沛，舉重若輕。
總之，富有適應力的員工在問題解決適應行爲、個人學習適應行爲、人際文化適應行爲和壓力管理適應行爲上表現出獨特性，因此，管理者可以從這四個方面加以識別。富有適應性的員工是現代企業爭相獲取的關鍵人才，因爲他們適應工作、適應企業、適應變革，是現代企業在全球商業環境中獲取競爭優勢的中堅力量。
HR如何識別適應性強的員工2
一、通過潛力模型判斷候選人的潛力方向
每家公司都會有一套適用於自己員工的能力模型，如何判斷員工的潛力，從而儘早的識別高潛力員工，併爲之量身定製能力發展計劃，是公司人才管理、人才發展戰略需要仔細考慮的問題。
實際上“潛力”這個概念並不永遠指潛在的能力，而是員工今後的發展方向和努力的目標，發掘得早，培養的好，你的“潛力”就會更早更好地變成“軟實力”，成爲你加速職業發展的基石。
德勤在識別高潛力員工時，會藉助於Lomiger學習敏銳度模型來判斷候選人的潛力。這一模型提出了心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結果敏銳度和自我認知這五個識別高潛力人才的維度。
在這五個維度中，心智敏銳度可以看做潛力的基礎，它在職業生涯開始之前就已經初步形成。心智敏銳度通俗一點來講指的就是一個人的價值觀和做人做事的方式，這些光靠企業培訓是難以快速改變的。
在職業環境中企業更能夠幫你改變的是自我成熟度，隨着你的年齡增長，你的閱歷豐富，你越來越知道自己是誰。因爲不同公司本身文化不同，所以要找到一個好的公司，好的平臺來契合，跟對人，然後自己慢慢磨練。
最終脫穎而出的，一般在前面幾點上都已經相對穩定，而使他們拔尖的一定是在人情、人際、變革和創新等方面。能不能成爲一個CEO，70%在於他們的溝通能力，他的人際敏銳度，他的結果敏銳度，而往往不是因爲他們的業務能力。爲什麼有些外行能夠指導內行，因爲內行的人往往太注重技術和方法，但是對於如何領導大家一起運用技術，如何應對外部不斷變化的環境，也許這種領導影響力不夠強。
因此，公司在人才選拔時就對人才的潛力有所評測。而對於職場初階人士來說，應把重心放在結果敏銳度上，知道怎麼樣把一件事幹成。而越往上發展，越要偏向於變革敏銳度和人際敏銳度。
二、從“營銷崗位”看潛力發展
過去的觀點中大多認爲潛力要與顯性能力分開界定，潛能力經過經驗的積累、時間的沉澱會激發“顯能力”的展現，但現在比較流行的觀點會從行爲的角度去界定各項組織能力。
以“營銷能力”舉例，有一些企業會將“營銷能力”界定成五個級別的能力描述：意識（Aware）、發展（Developing）、實踐（Practicing）、優化（Optimising）、領導（Leading）。其中市場專員可能需要達到“營銷能力”3級、渠道或區域市場經理達到4級、營銷總監達到5級。
對於員工來說，要完成1到5級的能力發展，第一步是對後續的能力要求有意識和認識，第二步去想如何開發的問題，第三步纔是把能力展現出來，第四步再去引領這個能力的發展。因此，企業在判斷潛力時，第一步就是確定員工是否對一些能力要求有意識。
三、企業怎麼看員工的潛力
很多企業的人力資源招聘官會通過一些方式來考查應徵者的一些行爲特質，或逆境、壓力下的應激情況。例如，德勤在面試中會有一個無領導小組討論的案例分析環節。案例都是關於商業和經營管理方面的，在這個過程中，人力資源招聘官考查的是應徵者能否把他在學校裏學習到的理論知識用到真實的商業環境中去，以及他能不能影響、說服他人，能不能在一個比較緊張嚴肅的環境中自由地表達。這些都是潛力的展現。
對於一定層級的員工，在面試過程中可以提出一個開放性的問題：過去獲得的成功經驗將如何運用到將來的工作當中去。這需要求職者展開想象，很多東西是觸類旁通的。面試官首先會判斷假設靠不靠譜，然後看面試者現有解決問題的辦法是否能夠應用到新的、陌生的環境中去。
另外一種判斷潛力的方法就是考察候選人看待事物、認識問題的格局，看候選人能否站在比自己職階高兩到三個層級的位置上來看待問題。比如面試一個經理，在談到他目前公司面臨的業務難題時，可以問，假定你是這家公司的CEO，你會怎麼做？如果你的這個建議是合理的，那爲什麼CEO沒有這樣決策呢？如果候選人回答，我沒當過CEO，我怎麼知道，那麼就是潛力不夠。
