工作中兩人發生矛盾如何調解，在職場中，有些同事常常會因爲一些觀點的不同，或者是對資源的爭奪，就容易導致發生矛盾，當發生矛盾的時候，我們要及時的處理，下面爲大家解答工作中兩人發生矛盾如何調解。
工作中兩人發生矛盾如何調解1
1、隔離法
隔離法就是將矛盾雙方分離開來。唯物辯證法認爲，凡是矛盾都有既對立又統一的兩個方面。如果將矛盾的雙方分離開來，那麼這個矛盾就會消失或改變其形式，這種特定的矛盾就會得以解決。在領導工作中，善於運用“分離”法往往可以起到“無爲而治”的效果。
實際上，在各種組織機構中，隔離法是運用最多的矛盾衝突處理方法，是單位內部調節人際關係、提高工作效率的重要方法。工作中，同志之間、領導班子內部、領導與員工之間都會難以避免地產生這樣或那樣的矛盾，嚴重時還會影響工作的正常進行。其中很多因素在原有格局下一時很難解決，若及時進行人事調整，使矛盾雙方避開直接接觸，就可防止矛盾激化。例如兩個員工在一個部門，日久生怨，鬧起了矛盾，怎麼處理呢?最好的方法當然是將兩個人“分離”開，使其不再經常見面，“馬勺”再碰不到“鍋沿”，問題就解決了。
在組織機構中，垂直管理體系就是隔離法的具體應用。當一個部門需要其他部門合作時，通常的做法不是直接去向該部門提出要求，而是向自己的上司進行彙報，由自己的上司與對方的上司進行協調，由對方的上司向該部門進行安排。這種隔離法減少了部門之間的衝突。但缺點也特別明顯，它不適合現代企業快速反應的需要，同時也缺少團隊的主動協作精神。
2、迴避法
迴避法是一種消極處理方法。在領導活動中，無論是個體還是羣體之間，矛盾衝突是屢見不鮮的，並且常常是一些令人不快的事情。所以在矛盾發生後，中層主管可能選擇一種消極的處理辦法，如無視矛盾的存在，希望其各自通過減少羣體間的相互接觸來消除分歧。
迴避衝突法的運用有其前提條件，即必須保證矛盾沒有嚴重到損害組織的效能。在這種情況下，中層主管通過迴避對策，可讓衝突雙方有和平共處的機會。如果中層主管真想解決矛盾，那麼應該將兩個羣體的注意力引向他們之間的共同點，而儘量設法掩飾他們的分歧點。
迴避是不去追究羣體間矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不過被羣體間的相互交往掩蓋起來了。但是，中層主管面臨的危險是，羣體間衝突的嚴重程度可能在一個非常不適當的場合大大加劇，有可能極大地損害組織的工作成果。採取迴避這樣的消極辦法，其結果可能會使組織在以後花費大量的人力、時間來解決羣體間的矛盾，而這種耗費是組織難以承受的。
所以採取這種策略，面臨的挑戰是要密切注視羣體間衝突的程度和嚴重性，並研究這種緊張關係對組織經歷的事件可能產生的影響。雖然對於羣體間某些不太嚴重的矛盾，迴避方法是合適的，但在處理羣體間的矛盾時，往往還得采取較主動的態度。
3、協商法
協商法是一種相對比較普遍的矛盾衝突處理方法，同時也是最有效的衝突解決方式。當衝突雙方勢均力敵，雙方的理由都比較合理時，適合採用這種方法。具體做法是：管理者首先要分別瞭解衝突雙方的意見、觀點和理由，接下來組織一次三方會談，讓衝突雙方充分地瞭解對方的想法，通過有效的交流、溝通，最終達成一致，使雙方的衝突得以化解。
4、折中法
從嚴格意義上說，折中法旨在對當事人雙方進行調和，但它並不講究是否對問題加以真正的處理。作爲一名中層主管，可能常常碰到這樣的情況：在處理員工間的矛盾過程中，矛盾的雙方均各有道理，但又失之偏頗，很難明確地判明誰是誰非。這時，採用“折中法”進行調和，息事寧人是一種好的解決辦法。
何爲折中?《現代漢語詞典》中解釋爲“對幾種不同的意見進行調和”。也有人認爲，折中如中庸。折中是一項重要的領導藝術，可有效防止和糾正“過”與“不及”兩種行爲產生的不良後果，其中奧妙，值得玩味。
善於運用折中法應當是一箇中層主管的基本素質。在很多情況下，對矛盾雙方的觀點加以折中處理是最有效的方式。通過這種折中處理，一般都可以達到以下效果：
（1）既揭示了雙方觀點的偏頗之處，又沒有打擊雙方。
（2）使雙方都看到了對方觀點的合理之處，造成一種百家爭鳴、生動活潑的工作氛圍。
（3）單位中層主管保持了自己的超然態度，同時也就保持了自己仲裁者的地位。並且可以從各種觀點中取其精華，去其糟粕，吸取各家之長。
矛盾調解的結果是既無全是，也無全非，“各得其所”，而不是非此即彼。這種調和折中的方法同樣也可以用在利益衝突和感情衝突的調解上。
5、轉移目標法
所謂轉移目標法，即通過對員工的注意力加以轉移，促使其淡忘或重新審視矛盾的一種處理方式。
當員工產生衝突時，轉移目標法比其他方法更爲有效。例如，讓員工將注意力集中到某個興趣點上，淡忘那些不愉快的事情等。
6、殺雞儆猴法
當矛盾衝突已達到非常嚴重的地步，直接影響到組織效能時，比如普遍的矛盾衝突爆發，導致組織陷於無序狀態，一般說教無法產生效果時，不妨針對整個組織進行“甦醒療法”。
方法之一便是大膽處理一個特定的資深人員。此即“犧牲個別人，拯救組織”的抓典型的做法或者叫殺雞給猴看。因爲，假如責備整個部門，將會使大家產生每個人都有錯誤之感而分散責任的想法;同樣地，大家也有可能認爲每個人都沒有錯。
所以，只懲戒嚴重過失者，可使其他人員心想，“幸虧我沒有做錯”，進而約束自己不犯錯誤。不僅如此，如果受指責的.對象是具有實績的資深或重要幹部，其效果必然倍增。因爲部門內緊張感提高後，每個人都會心懷愧疚地自責：“他被責罵是因爲我們的緣故!”如此一來，員工們各自慶幸不已，並且一定會盡棄前嫌，加倍努力工作，組織則自動回到有序的.狀態。
7、仲裁法
當衝突雙方矛盾激化後，雙方的敵視情況嚴重，而且衝突的一方明顯的不合情理，這時如果管理者出面採取仲裁法，直接了斷此事會比較合適。
8、目標整合法
目標整合法即中層主管通過給矛盾雙方設置高難度的目標，促使矛盾雙方爲實現目標而必須加強合作，從而在一定程度上抑制矛盾衝突的方法。
目標整合法的目標應當是比一般目標更高一層的工作目標。這種目標絕非任何個體僅靠單槍匹馬的力量所能達到的，必須通過大家通力合作才能實現。樹立超級目標是處理羣體間矛盾的另一種策略，尤其對羣體之間存在着相互依賴關係的情況下，這種策略有助於領導者處理組織衝突和提高組織效率。
這種方法的作用在於使衝突雙方的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑藉自己的資源和能力又無法達到目標，並且超級目標只有在相互競爭的羣體間通力協作下才能達到。在這種情況下，矛盾雙方可以相互謙讓和做出犧牲，共同爲這個超級目標做出貢獻，從而使原有的矛盾可以與超級目標統一起來，因此有助於確保組織自覺地爲這個目標努力。
實際上，當某種衝突存在於羣體間時，目標整合法往往是最有效且最有利於化解組織衝突的解決方式。
9、緩衝法
緩衝法有兩種主要的表現形式，即用聯絡員作緩衝和用調解部門作緩衝。無論何種表現形式，緩衝法的實質都是在矛盾雙方之間設立一個緩衝帶，避免矛盾雙方的直接碰撞，從而將衝突抑制在一定程度和範圍之內。關於緩衝法的具體實施，我們給出兩種建議：
（1）用聯絡員作緩衝。各部門的經理往往扮演着聯絡員的角色，負責處理本部門和其他部門的協作和協調問題。有許多企業還設置了經理助理職務，讓經理助理充當聯絡員的角色，來緩解組織衝突。
（2）用調解部門作緩衝。一般企業都有專門的協調部門，負責對部門間的衝突進行協調。事實上，各企業的辦公例會往往就是一個臨時的調解部門。在辦公例會上，由於企業決策層和衝突的相關代表都在場，所以比較容易解決部門間的衝突。
工作中兩人發生矛盾如何調解2
工作中發生矛盾的原因
1、由於所站的山頭不一樣
在工作中發生爭執，是再正常不過的一件事情，但是，由於所爭執的角度不同，再加上發生爭執的雙方不懂得換位思考。工作中一旦發生小矛盾，摩擦或爭執的時候，由於各自佔山爲王，只從自身的利益處罰，只從自身的角度處罰，支撐自己所關心的問題處罰，這樣在處理問題的時候，大家就不能同頻，大家思考問題就不可能在一條線上。所以在日常的工作中，不懂得換個角度，不懂得換位思考，只會讓你的爭執不斷。
2、對事情的認知不同
在發生摩擦、爭執、矛盾的時候，由於直接參與的當事雙方，受文化教育，受環境背景，受工作內容等影響，往往會導致雙方對事情的看法不一樣、認知不一樣，一旦出現了此種情況在加上不懂得運用第一點。最後不但不能把摩擦、矛盾、爭執處理掉，處理不好的，甚至會把問題和矛盾擴大化。所以在企業的管理過程中，一旦發生矛盾，爭執，摩擦的時候就一定要考慮到這個因素。
3、工作的心態不同
很多矛盾、摩擦、爭執的發生，除了受上面兩點的影響，在更多的時候還受當事雙方對工作的心態的印象，比如在企業生產的過程中，產品中出現了質量問題，質檢人員往往對這種事故看得非常慎重，但一線工作人員，就會認爲這是很正常不過的一件事情。這樣一來，就會導致雙方的爭執，雙方的矛盾，雙方的摩擦很難調和。
