總結3類領導可以說是員工離職的主要因素之一，現在工作壓力越來越大，離職也是一種常態，但是有的人是因爲領導的緣故才離職的。下面跟大家分享總結3類領導可以說是員工離職的主要因素之一。
總結3類領導可以說是員工離職的主要因素之一1
1、不尊重員工的領導。
有的人仗着自己領導的身份，目空一切，認爲手下的員工什麼都應該聽從自己的，甚至根本沒有基本的尊重，不拿員工當人看。比如，經常讓員工給自己跑腿，甚至呼來喝去讓員工端茶倒水買東西。偶爾一次幫忙沒什麼，經常性的就有了本質的區別，不是幫忙，而是那員工當保姆使喚。員工是來工作的而不是服侍領導的，這些不在員工的工作職責之內。時間久了，員工當然會心生不滿而產生離職想法。
2、“無能”的領導
無能的領導會分散團隊注意力，浪費員工的精力，妨礙員工對於主要事務的關注。他們使員工不再關注願景和組織價值觀，反而去關注領導的行爲。?
如果下屬能力很強，就會擔心領導會不會把工作搞砸；如果下屬能力弱或經驗不足，就不知道該做什麼工作。這兩種情況中，員工工作效率都會降低。?
能力不足的領導無法長期領導能力強的員工。《領導力21法則》中的“尊重法則”認爲：“員工會自然地尊重比他們強的領導。”領導能力爲7分（10分滿分）的員工不會服從領導能力爲4分的領導。他們會辭職、跳槽，去找能領導他們的人。?
3、表裏不一的領導
說別人一套，自己做一套，只許“州官放火
要想對員工有所觸動，最重要的一點便是作爲正面榜樣大步前進。當變革涉及別人的時候，經理往往會成爲充滿熱情的變革捍衛者，然而如果要把自己的舊公務車再多用一年，或者換成更小的型號，他們便覺得有些過分了。我們爲什麼會有這種想法呢？
也許你目前還不在董事會中，但對你的下屬而言，你就是名副其實的“決定性人物”：你要制訂標準。誰如果要求員工坐經濟艙，自己卻坐公務艙，那他必然是沒有威信的。一些奇葩老闆被“吐槽”的重災區就在這裏。
——要求員工準時，自己卻老神在在，隨便幾點來都好。
——要求員工加班，而自己在朋友圈曬出下班後的悠閒照片。
——要求員工不準用手機，而自己隨時手機不離身。
總結3類領導可以說是員工離職的主要因素之一2
員工辭職原因主要分爲外因和內因：
一、外因
1、求職高峯期誘使員工離職
每年春節後的前兩三月，即是員工求職的高峯期，一年過去，企業要發展，人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。
2、企業互挖牆腳唆使員工離職
很多企業，爲了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始着手挖同行或其它企業的牆腳，而員工一般在春節前不會離職，因爲還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節後，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。
3、外來壓力迫使員工離職
一開始，員工們也許並沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓譟、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因
1、企業文化影響
企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內衆多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成爲了求職者趨之若即的品牌文化。
2、企業領導的管理風格
企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的`影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認爲這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。
3、企業發展前景
一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工纔會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。
4、企業薪酬水平。
薪酬水平已經成爲影響求職者擇業的重要因素之一。每到一定時間，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收穫，員工也要盤點收穫。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，纔可能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，做好留人工作，纔能有效防止和解決員工流動問題。
（1）事業留人
比爾。蓋茨曾經說過：“如果把我們最優秀的20 名員工拿走，我可以說微軟將變成一家無足輕重的公司。”由此可見關鍵員工的重要作用，所以一家公司投資、培訓、精力、費用都會首先投向關鍵員工，留住他們就等於留住公司的核心競爭力。而用事業留人是留住關鍵員工的一種有效方法。對中青年人才要破格提拔、放手任用，給他們以充分展示自己的空間。他們往往要的不只是金錢，而是一塊能充分發揮想象力、創造力，能滿足其榮譽感和成就感的空間。
（2）感情留人
研究發現，辦公室氣氛、工作的人際關係等“軟”環境更影響人們對工作的滿意程度。調查顯示，不是薪資，而是與同事共同工作的頻率，職場的友誼，以及在工作中獲得的情感支持，是預測員工工作滿意度的有效指標。有些老闆以爲只要付錢，就可以任意對員工頤指氣使，讓很多員工涼心。
（3）企業文化留人
營造一種具有事業感召力的企業文化，讓員工從企業獨特的文化中看到事業發展的方向和希望，這樣的企業文化才能留得住企業需要的真正人才。而如何讓企業文化來留住人才，是每一個企業“掌門人”和每一個企業管理者都必須深思的重大問題。
好的企業文化對一個企業在某個階段“留人”是非常關鍵的。好的企業文化，應該包括四個方面：一視同仁的價值判別標準，因人而異的員工培養方式，公道合理的薪酬激勵機制，寬嚴有度的人性化管理。單純靠加薪、高薪來“挖人”，效果是短期的，也是不理想的。因此，企業老闆，要努力構建良好的企業文化，使員工能夠實現自己的價值和理想，纔有利於“留人”。
（4）制度留人
先進的用人制度既能促進人才成長，又能保證隊伍穩定。落後的用人制度不僅壓抑人才，在市場經濟條件下，必定會導致優秀人才紛紛離去。因此，優秀的企業必須通過改革和完善用人制度來吸納、安撫和穩定人才。而且，這種制度要具有根本性、長期性和全局性。
（5）薪酬福利留人
薪酬留人要從戰略出發。中小企業在設計薪酬時，要關注薪酬管理對企業戰略目標的的支持，考慮如何使企業通過薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，獲得競爭優勢。員工的努力和行爲集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去，可以使員工和企業確立共同的價值觀，從而留住。
