企業文化發展新景象，企業文化對於一個企業的發展至關重要，一個企業擁有清晰的企業文化，員工會以更飽滿的精神工作，在近幾年我們國家也越來越注重企業文化，以下是企業文化發展新景象。
企業文化發展新景象1
一、是企業文化在發展戰略、經營創新等方面作用越來越顯著
哈佛商學院教授約翰。科特在《企業文化與經營業績》中提出了一個重要論斷：企業文化對企業長期經營業績有着重大的作用，在下一個十年內企業文化很可能成爲決定企業興衰的關鍵因素。企業文化引領着企業發展，爲企業發展壯大、經營管理提供了強大的動力。隨着國家的發展，企業引進來，走出去的機會也越來越多，這給企業文化發展提出了新的要求，即企業文化怎樣融合的問題。因爲企業擴張、聯合、兼併的過程中，不能只從經濟和財力方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異。一般來說，每個企業都有自身的文化特徵，由於創業歷史、發展目標、經營理念、所處環境、隊伍素質等各有不同，所形成的企業文化也必然各具特色、互有差異。只有文化溝通，合作雙贏，企業才更具生命力、凝聚力和競爭力。所以要做到這一點，企業在制定發展戰略和經營創新中必須注意建立以價值觀爲核心的企業文化管理模式，揭示企業的目的和目標，提出實現目的的重大方針與計劃，確定應該從事的經營，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的貢獻，文化就能更好指導戰略發展，文化變革更能引領戰略轉型，文化管理更利於促進經營創新。
二、是企業文化管家（首席文化官、專員）角色逐步走到了前臺
用工荒的出現，顯示出我國產業結構、勞動力結構發生了較大的變化，企業不能只關注資源、項目等物的因素，更要倡導人心爲本，人和爲本，人才爲本，不斷優化用人環境，改革企業管理模式，在企業內部營造一種平等、民主、和善、愉悅的工作和生活環境，要滿足員工的交往、歸屬、被尊重和自我實現的需要，促進員工與企業同心同德，和諧發展。近來，一些大型的企業文化正消然發生變化。企業內部多了文化管家的職位。這些文化管傢俱有較強的文化素養和職業操守，企業能通過文化管家創造更適合企業的文化，增強企業凝聚力，給員工更多的機會挖掘潛能，設計更爲靈活的薪酬制度，做到待遇留人，感情留人，機會留人和事業留人。
三、是企業家的關鍵作用對增強企業文化效能更明顯
企業文化，就其本質來說，是人的文化。從一定意義上來說，是企業家的文化。如果說文化是企業的樂譜，起着規範企業和員工行爲的作用，那麼企業家就是樂隊的指揮。只有一個理解樂譜並能表現出音樂內涵的指揮才能使樂隊奏出和諧優美的音樂。越來越多的企業家認識到企業文化建設對增強員工參與程度、塑造員工的態度和行爲以及提高企業凝聚力等方面起着至關重要的作用。然而在如何建設企業文化過程中淘汰過時的企業文化，創建和內化新的企業文化方面，很多企業家卻沒有意識到自己應該扮演的角色和起到的重要作用。從某種意義上講，企業家應是企業文化的第一設計者，第一身體力行者，第一宣傳者。在未來的競爭中，企業文化的第一設計者企業家的素質和決策力將越來越重要。在21世紀知識經濟到來以後，企業家在企業文化建設中的地位將會更加顯得突出。因爲知識經濟時代，企業的競爭，是知識的競爭，是智力的競爭。如果說在由計劃經濟轉向市場經濟初期，企業的。競爭還主要是看企業家誰的觀念轉變快，看誰能最早適應市場經濟；而在21世紀知識經濟、信息時代、國際經濟一體化的情況下，則主要看企業家誰的知識、智力強，創新能力強，現代文化素質高。如今，金融危機的影響仍存。在企業遇到困難或出現危機時，企業領導人能否堅持企業文化中所強調的價值觀和原則會清楚地表明企業領導人是否真正地信仰企業文化中的價值觀。如果遇到困難，企業領導人仍然能信守企業核心價值觀和堅持公司原則，則危機過後企業文化會得到極大的強化，員工會更加相信和支持企業文化；如果一遇到困難，企業領導人就以犧牲企業信仰和原則以求得短期內度過難關，那麼企業核心價值觀和原則就將成爲一紙空談，沒有人再真的會相信所謂的企業核心價值觀和原則。
四、是良好的企業文化對構建和諧型企業、學習型企業起到重大促進作用
中國人素來講究以和爲貴，學而知之。和諧型企業、學習型企業建設已成爲衆多企業發展的重要目標，而良好的企業文化由於發揮了重要的文化力作用，起到了凝聚人心，增強了向心力。未來最成功的企業將是個學習型組織和和諧型組織，學習、尊重、包容、分享越來越成爲企業生命的源泉。隨着知識經濟的到來，企業組織形式向扁平式的靈活方向發展，隨着其治理的核心爲發揮人的主觀能動性，實現從線性思維到系統思維和創造性思維的轉變，對個人及企業的知識水平以及企業良好的人際關係提出了更高的要求。新經濟環境下最成功的企業仍然是學習型組織和和諧型組織，這類組織在企業文化建設中將進一步受到關注。
五、是獨特的企業文化形成的差異化，越來越表現出強大的營銷力
企業文化作爲企業的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性。一個人離開一個企業，可以帶走他所掌握的技術、規章制度、辦法措施，但企業文化不可能輕易照搬過去。有一個比喻是說，用照相機可以給機器設備拍照，但企業文化就像空氣一樣永遠拍照不下來。在市場競爭中，企業文化的這個特質將會表現得更爲明顯。企業文化、企業形象都是企業的差別化戰略。2l世紀，企業競爭除了人才與科技的競爭以外，還有比較重要的一點就是，誰最先發現消費空擋，並以良好的形象佔據消費之心，提升產品和服務的文化含量，用文化觸動和感動消費者，誰就能持續地佔據市場，不斷擴大經營效益。經濟全球化使得競爭更爲激烈，企業要脫穎而出，獨特的文化戰略尤爲重要，它是企業在市場經濟中運作的實力、地位的體現。
六、是企業文化建設與企業形象設計結合越來越緊密
企業形象直接與企業的興衰、優劣相聯繫，企業的知名度與美譽度有機結合構成了企業在公衆中的形象。企業形象因文化而豐滿。未來的趨勢是二者更緊密地結合，二者都必須追求個性，不斷創新，着重解決多元化和標準化的.問題。在CI設計中反對複雜化，反對脫離實際，反對故弄玄虛，反對照搬照套，堅持好識好記好用的原則，支持國情化的原則，堅持民族化的原則，堅持個性化的原則，堅持多樣化的原則。在進行企業文化建設和CI設計時，做到與建立現代企業制度有機結合，與管理創新有機結合，與市場開拓有機結合，與實現優質服務有機結合，與實現企業可持續發展有機結合。
新時期，企業戰略發展的焦點已經發生變化。企業更注重持續的自我更新能力，信息和知識由此成爲競爭優勢的來源。與資本不同，知識、信息、文化在共享的過程中能夠逐漸增殖，企業，員工，顧客，社會其他企業相關者之間的零和博弈也就不存在了。企業應該在企業文化傳承中創新，實現價值轉化，爲共享價值觀打下物質基礎，從而實現企業價值增殖。
企業文化發展新景象2
1、關於企業文化的意義
它一方面是爲了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；
另一方面更是爲了實現個人與工作的真正融合， 使人們在工作中體會生命的意義。因此，致力於人的發展的企業文化才能鍛造偉大的公司。長期以來人們認爲，公司的目的是非常清晰的，——就是利潤、回報。新古典經濟學理論認爲，公司存在的目標是投資回報最大化， 主流經濟學都持這一理論。但現在已有很多人開始反思， 做企業的目標到底是什麼？是不是就是投資回報最大化？有人說，這太可怕了， 是不是爲此就可以不擇手段？ 投資回報就像氧氣一樣，沒有不行，但只注意呼吸，那就沒有生命的意義，不是說l利潤不重要，這是不言自明的——世界上沒有不想贏利的企業，重要的是在價值選擇中如何進行價值排序——應當把什麼放在首位。
2、集團公司的企業文化如何整合
企業兼併、企業重組過程中企業文化如何整合？民營企業、私營企業如何進行企業文化建設？企業的價值排序問題不解決，企業遲早會陷入困境，大量的企業實踐證明了這一點。這是一個層層遞進的序列：第一層是企業文化，如果沒有企業文化就不能保持百年不衰；第二層是企業的價值觀；認識到此還遠遠不夠——再進一步深入下去人們會發現最內在的是企業倫理即正確的價值排序，它是企業生存和生命的本質。如果企業沒有認識到這一點，它最終將失去競爭力。企業購併，是一項經常性的企業活動。企業在購併前的理由“看上去挺美”，而購併後企業的績效能否達到預期？科爾尼管理顧問有限公司調查了歐美和亞洲的115個購併案例（交易額均超過10億美元），指出了企業購併後整合成功的關鍵所在。近年來，企業兼併和收購的驚人速度引起了世界範圍內的廣泛關注。傳統的婚禮進行曲突然間成爲全球首席執行官們決策時的主旋律。僅1999年，購併總值就超過2。3萬億美元。許多新的購併發生在歐洲，那裏的首席執行官們急於以新出爐的歐元投資於潛在的商機。而在美國，每年將近200家價值爲10億美元（或更高）的企業被收購。
當兩家企業決定踏上併購的“紅地毯”時，往往是受提高股價的願望所驅使。但是到底有多少購併真正增加了股東的財富？科爾尼公司的一項調查表明，無論目標多麼遠大，僅有42％的購併爲股東帶來了實際回報，而58％的購併損害了股東的利益。在購併的3年後，新企業的利潤率平均降低了10個百分點。在購併後的4年內，有50％的企業聯盟（在美國）被認爲是失敗的。
不過，對於一些企業來說，購併是創造股價的強大工具，有時股東的財富平均增長25％。高額的回報屬於那些能夠進行幾乎完美的購併整合的機構。這些機構具有相似的特徵，採用相似的策略：它們都有過購併經歷，被購併的企業規模較小而且業務與它們相同或相近；這些企業的首席執行官們行動迅速，很早就作出整合決策，並將決策傳達給員工和股東；他們的計劃直接而靈活；他們目標清晰，眼光遠大。
企業重組和兼併成敗的關鍵是消除文化障礙——任何新組建的企業必須認識到，其人員來自不同的企業文化——文化衝突總會存在。無論購併夥伴屬於相關行業還是來自不同的行業，情況都是如此。
要想把文化衝突的影響降至最低限度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇其中一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應權衡長期保留這些差異的利弊得失。經理必須在文化整合與企業對一定自主權的需要這兩者之間尋求平衡。
3、把企業社會責任作爲新時期企業文化整合和再造的重要內容
已成爲國際企業文化發展的趨勢。“企業社會責任”的概念起源於歐洲，現在西方社會在對企業進行業績評估時已經將社會責任作爲一項重要指標。企業的社會責任要解決的一個主要問題是資本與公衆的矛盾和企業與消費者的矛盾。要搞清潔生產、減少污染、保護環境，就要減少利潤。生產優質產品，不欺騙顧客，也存在着與消費者爭利的問題。企業是否誠實地爲顧客服務，是否提供優質的服務產品，這都關係到企業的精神和文化。打假不僅要依靠政府的力量，更要依靠企業自身的努力，發揮商會的作用。
