據說海底撈奉行一個準則：是否投資新店，取決於人力資源是否跟得上。其實多數汽服店也是這樣的。人力資源正成爲制約店面發展的核心因素。
人員成長梯隊建設：
留人最好的方式是讓員工感到成長。沒有什麼比，日復一日的低水平機械重複，更讓人窒息和打擊人的積極性了。這就是成功學風靡時，那句每天進步一點點，之所以那麼打動人和鼓舞人的原因所在了。
如今搭建人員成長梯隊建設的店面，多數會分爲專家成長線和管理成長線。這樣安排的好處是，發展路徑包容了員工的不同特質，順手解決了管理崗位有限的問題，可謂一舉兩得。少數優秀的店面，不僅規劃出了員工的成長髮展路徑，更重要的是將各成長節點，員工需要的培訓支持和崗位要求等配套資料已完善到位。
汽車服務世界團隊在長年跑店調研時發現，幾乎每個區域或縣市都有希望通過擴店建立並打造區域品牌的堅定看多派，對此我們表示讚賞，同時我們建議在日常管理中，建立起店面知識體系——將日常運營形成方法論後形成文字，這樣的工作費神煩碎，但它能讓分店獲得商業業態傳承的同時快速的獲得運營能力，而不是憑感覺的摸索和仰仗店長的個人能力和悟性。
梯子好搭，讓人敢爬能爬卻不易。
尊重與授權：
道理是無需多言的`，大家都懂。現在很少有老闆，表現的特麼不尊重員工的，老闆是弱勢羣體好伐，關於授權，管理之風大熱時借餘世維等大師開智，該概念早已深入老闆心。
不過不是說，這世界最遠的距離是知道與做到的距離嘛。其實，我們多數員工是沒有任何額外的權限的。海底撈員工權限之大，擴展了我們對於授權的理解，海底撈的特色做法可能過於出格不適宜率性模仿，但授權這門功課多數店面還是需要補下課。
雖然不知道是哪天，我是堅信在國內，藉由服務價值的確認和收費的提高，服務人員和技術工人的工資會成倍上升的，他們也將獲得更多的職業和身份的尊重。藍領的工資水平一直在上升軌道，而服務價值和價格卻未水漲船高，這讓老闆們很是苦惱，我如果說等着吧熬過去就好了估計是會被扔鞋的，但情況是這麼回事。
開會!開會!開會!
這裏的會包含，日常的早會、晚會，例行的週會、月會、年會，還有穿插其中的培訓會、交流會，如果還能有務虛會、茶話會就更好了。
會議是最有效的溝通方式。會開會、愛開會、開好會，是各級管理人員的本份。對於汽服店，會議質量先不論，會議一定要開起來。不開會議，就是管理者偷懶，因爲他沒有思考沒有學習不想準備，他不知道要開什麼開了說什麼，這是對店面發展的不負責任。
話重了，見諒。
不要再說，6點開門客戶就開車進來了實在沒法開早會，不要再說，人太少開會沒氛圍那是大公司玩的花活，不要再說，我知道該開會但忙不過來就疏忽了，會議少開一場並沒什麼的，但差距就是這麼累積的。桂林天成經孝勇說，所有的成功者都離不開會議，確實如此。
表彰與OK：
激活團隊最有效的方式是，打造團隊最有效的方法是通過不斷的挑戰新高樹立團隊榮譽感，讓人擺脫日常的懈怠煥發新的動能，是組織員工的重要方式。
好員工是誇出來的，好的行爲是獎出來的。與玩結合起來，非常符合年輕人的口味，讓工作本身豐富起來，同時它與聚餐、旅遊獎勵、表彰大會、拓展訓練等方式確實很搭，那就P完後讓優勝者好好品嚐勝利的味道吧。
成功是成功之母，在不斷的小成功中，團隊才能建立起自信和互信，才能支撐起店面未來更大更多的成功。
總結
從之前的店面硬件到如今的軟件升級，汽車服務業的競爭門檻確實大幅提高了，本篇文章的一些要求有苛求的成分，有些讓人感覺那是大公司的玩法，但還是決定寫出來，記得在看一篇介紹華爲的文章時有這麼一句，“你未必能達到華爲的高度，但方向一定要走對”，是的，多數店面在運作以上方法時，因人少、無專人負責等諸多制約因素，可能會沒那麼熱鬧起勁，但只要方向正確總歸是離成功更近一步。
有一個詞在我們文化中佔據極高的地位，內聖外王，還有個詞是內憂外患，這兩個詞從正反兩面說明了組織及個人在內部建設和打造的積極意義。優勝店面，過去可以是外向型的——店面形象、外部關鍵關係處理等，而今天將越來越依賴店面內部運營能力。
