執行是一門學問，是戰略的重要組成部分，它貫穿於組織經營管理的始終。執行力可以理解爲有效利用資源，保質保量達成目標的能力，那麼執行力的重要性是什麼呢？一起來看看吧！
一、提升執行能力
解決問題的能力不足，主要反映在執行能力欠缺，有效掌握與運用管理工具＋有效掌握與運用工藝技術＋工作經驗與心得＋……一項工作要得以順利開展，首先要有執行能力，即要“會做”。
員工能力水平能否充分發揮，決定其投入程度，而投入程度又受到公司對員工的要求和公司向員工提供的資源兩個因素的影響。
首先，應該對執行人員進行執行前強化培訓，讓執行人員明白自己要做什麼？該做什麼？做到什麼目標？這樣才能目標一致，執行到位，各盡其責。
其次，要明白自己的工作依據。這是我們工作執行力的基礎，也是我們工作執行的目標。這也就是說，要知道自己做的每一件事情依據在哪裏，這些依據是否還在執行。
還有，要明白控制工作的關鍵點是什麼。在這些工作裏面，按照工作程序，我們往往要在一些單據上簽字，這就是我們的工作控制點。我們簽了字，就要負起相應的責任。
二、強化執行動機
一個人不僅要會做還要有工作意願(動機)，即要“肯做”。充分發揮主觀能動性和責任心，在接受工作後應盡一切努力、想盡一切辦法把工作做好。作爲中基層管理人員、操作人員一定要有做事情的實幹精神，公司最需要擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時纔會感到滿足。
首先,要觀察每個人的工作習慣，分辨出誰纔是認真做事的人，這些人通常能激發員工士氣。
其次,觀察其遇到困難時處理問題是否正確、果斷，並知道如何取得各方助力來完成工作。
三、端正執行態度
有令不遵，違規操作，是執行態度不端正的表現。執行態度即對待工作的態度與標準，做工作的意義在於把事情做對，而不是做五成、六成的低工作標準，甚至到最後完全走形，面目全非，應以較高的(大家認同和滿意)標準來要求自己。
要端正執行態度，在工作中必須實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。
1、要着眼於“嚴”，積極進取，增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。
2、要着眼於“實”，腳踏實地，樹立實幹作風。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦幹、兢兢業業就一定能幹出一番事業。
3、要着眼於“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。要提高執行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。
4、要着眼於“新”，開拓創新，改進工作方法。只有改革，纔有活力；只有創新，纔有發展。
在日常工作中，要敢於突破思維定式和傳統經驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執行的力度更大、速度更快、效果更好。養成勤於學習、善於思考的良好習慣。
四、有效促進與有效控制
執行能力、執行動機、執行態度是執行者的行爲能力、意願和態度，光靠這些特徵不足以把事情落實好，還需管理者進行有效促進與有效控制來調整執行者的行爲與控制事情的發展不偏離正常軌道，才能更好地把工作落實好。有效控制採取方法如下：
1、事前跟進，發現潛在風險提前給員工預警。
2、事中跟進，在任務進行中發現問題後，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來。
3、事後跟進，出現問題後，找出原因，提供補救建議和具體措施，避免員工再犯同樣錯誤。
4、授權不授責，大多數管理者的通病是授權又授責，這樣導致的結果就是權責不分，職位越高承擔的責任越小，做的多就錯的多，管理者不做具體的事，永遠不出錯，被授權的人害怕出錯而不停地往下授權，必然沒有好的結果。
5、對身兼管理責任的人進行監督，當管理者管理他人或檢討自身的行爲時，有效的監督十分有效，如果沒有有效的監督，準確的工作定義、選拔、管理和培訓這些工作都不可能輕而易舉地完成。
6、對那些可能是以前所遺留下的含糊不清的或沒有論及的問題，管理者要能給予明確而又清晰有力的說明；然後，他們還要提出對未來的展望，以使將來組織的工作重點能集中到所提出的焦點上來。
那些在被認爲是工作懶散的人對於他們愛好的東西，可能表現出巨大的積極性，採用升職或薪酬來激勵員工是一種廣泛使用的方法。在許多情形下這種方法是積極的，是非常有效的。採取方法如下：
1、考覈指標合理，爲避免考覈指標不合理，必須避免人爲因素干擾，避免人爲因素干擾的最佳手段就是將考覈指標全部改爲定量或半定量的，去除難以評價對錯的指標，比如去除主管考評、供應商投訴、團隊忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。
2、健全流程制度，修訂各類規章制度與作業流程，明確每個崗位職責與目標，明確操作步驟，杜絕經驗操作或不按規定操作。
3、考覈有效，嚴格執行獎勵與處罰措施，不能姑息。對違反公司規定或操作規定的人員要嚴格按制度處理，不能流於形式。對錶現優異的員工，由部門申請，可以破格調薪或升職。
五、構建領導人才儲備通道
如何有效避免人員流失，在執行力機制健全後，最後的有效持續落實還有一個影響因素，即如何降低人員流失及可能造成的影響。所以，降低人員流失與構建領導人才儲備機制非常重要。可採取以下方法構建人員儲備通道：
1、根據員工(含中低級管理人員)績效精準而深入地評估每位員工的能力；
2、對錶現優秀的員工(含中低級管理人員)，提供一個鑑別與培養各類領導人才的架構，將其作爲其上一級別的儲備人員，以作爲健全接班計劃及配合公司未來執行策略的需要。
3、決定該如何處理缺乏績效的人，對不能勝任工作崗位的員工，離崗培訓一週後重新上崗，如仍未能滿足需要，先調換其到新工作崗位試用，不輕易淘汰。
4、讓員工瞭解公司發展藍圖，並將連接策略計劃及短、中、長期階段性目標與連接營運計劃的目標告知員工，讓員工有歸屬感。
六、建立良好的溝通
建立良好的溝通是改善工作氛圍的重要途徑，良好的溝通是執行的基礎，有效地提高執行力，在一般情況下首先要進行充分的溝通，將決策傳遞給各個層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標，取得他們的支持，對完成目標任務取得較爲一致的認同。可採取以下方法達成有效溝通：
1、執行者參與計劃的制訂。在制訂過程中上下級之間可以良好溝通，讓組織內的員工進行活躍的對話，坦誠交流實際情況，表達自己的真實觀點。
2、建立順暢的反饋渠道。明確每項任務的階段負責人與總負責人，執行過程中遇到困難，員工可以越級反饋，直接和主管溝通，避免按照自己的理解和方式去解決問題。
3、溝通方法。要求總負責人在任務佈置後對所負責工作的具體人員，提出多個具體問題並要求解答，確保計劃完全被執行者所理解、接受。並要求這樣的溝通方式與對話模式要一層層下達，流傳到整個組織當中。
4、真誠交流，尊重每個人提出的意見，如不能執行要告知原因，鼓勵員工提出問題，自由表達自己的觀點。
七、協調內部資源
協調內部資源對提升執行力最有效。同一件事情，如果用命令的辦法不能得到有效執行，那麼換一個人或是培養另外一個人，或許會更加有效。對內部資源進行有效的整合，能充分調動員工的工作積極性。
人力資源的使用需要溝通、協調，其目的是讓不同領域、從事不同工作的人充分認識到自己的職責，去主動性地開展工作。
內部資源還包括其他的物力、財力資源。只有內部資源的協調是屬於自己能掌握完全的控制權的，可以按照下屬的工作能力以及習慣更好地進行人員的調用。
八、收集反饋信息
執行過程中，員工會碰到各種各樣的問題，或者發現更好的解決方案。除了員工主動反饋外，還要建立自上而下的收集渠道。可採取的.辦法有：
1、設立“問題反饋箱”與“合理化建立箱”，對收集到的問題，提出解決辦法，及時處理；對員工提出的好的建議，積極採納。
2、深入工作現場，通過觀察或與員工自由交流的方式發現問題，這種方式同時可與下屬建立特殊的個人關係，員工在執行任務時，不僅會把它當做任務來完成，還會考慮到與管理者的這種關係。
執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。企業要培養執行力，應把重點放在管理者身上。管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。在這個意義上，執行力是企業成敗的關鍵。
執行是一門學問，是戰略的重要組成部分，它貫穿於組織經營管理的始終。選擇行業、制訂計劃、確定目標、規劃戰略、實施戰略等都需要執行，離開執行，組織將寸步難行。組織經營的三個核心環節是：制定戰略、人員匹配、實施運營，而執行則貫穿於這三個核心環節的始終。
執行力的重要性21、達成目標
績效考覈本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考覈。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考覈能幫助企業達成目標。
2、挖掘問題
績效考覈是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再製定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
3、分配利益
與利益不掛鉤的考覈是沒有意義的，員工的工資一般都會爲兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考覈得分息息相關，所以一說起考覈，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
4、促進成長
績效考覈的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考覈發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。
績效考覈的應用重點在薪酬和績效的結合上。
薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解爲固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考覈也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
5、人員激勵
通過績效考覈，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。
