目標管理的六個步驟，在職場上工作，我們在做一個項目的時候，總是需要用到各種各樣的管理手段，目標管理則是非常重要的一個管理方法。一起來看看目標管理的六個步驟吧。
目標管理的六個步驟1
1、目標設定， 建立一套完整的目標體系。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關係；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成爲下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
2、明確責任。目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。
其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難爲其確定重要的目標。這種情況的反覆出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助於搞清組織機構的作用。
3、組織實施。目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作爲上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。
當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。
4、過程監控：有效追蹤和監控是提高執行力的重要保障。只有進行有效的追蹤 和監控，才能及時發現執行當中的問題和差錯，及時採取補救和調整措施，解決問題， 轉回原定 的目標軌道。追蹤是查看任務的完成情況以及執行是否到位、流程是否得到遵守等。監控是監督和控制 任務的完成質量和完成進度。
5、檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。
6、結果反饋及改進，將目標的完成情況，反饋給員工，上級主管可以根據員工完成情況，進行面談，不斷改進修訂目標，讓目標能真正指導員工的工作。結果的反饋及改進，往往是目標管理中容易忽視的環節，其實只有將結果及時反饋和改進，管理才能形成閉循環，不斷優化管理目標。
目標管理的六個步驟2
目標管理的具體做法分三個階段
一、目標的設置
1、高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。
2、重新審議組織結構和職責分工。
3、確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。
4、上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。
二、實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。
三、總結和評估
1、達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；
2、然後上下級一起考覈目標完成情況，決定獎懲；
3、同時討論下一階段目標，開始新循環。
4、如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
目標管理理論的實施過程：
1、確立組織的整體目標
公司在制定組織的戰略，要分爲長期發展目標和短期發展計劃。這將有利於公司的發展，戰略過於遠大，可能會使員工失去信心，要根據環境，競爭對手的情況，量力而行。
2、責任清楚、分工合理，制定企業各部門員工的目標
責任清楚、分工合理，是制定企業各部門、員工目標的前提，在制定目標時，一線員工和領導要暢所欲言，各抒己見，充分體現民主，這樣才能使下面的目標與公司總體目標相協調，促進總體目標的實現。
3、目標實施的準備工作
較高層次的管理者通過與其下屬共同確定目標，對下屬完成目標所需的資源情況，組織內部確定並協調對各種資源的需要量，將組織可支配的各種資源與組織目標聯繫起來。在企業組織中，爲實現目標所需做的準備工作包括：對經費的分配、人員的配備、技術資料、工藝裝備、原材料、燃料、動力、勞動定額、設備檢修以及技術組織措施和生產調度工作等。
4、制定衡量目標的標準
在目標管理的具體實施過程中，起決定性的工作是確定合適的組織整體目標以及正確確定下屬人員的工作目標。
目標管理的六個步驟3
目標管理要完成八個過程
一、從戰略制定到戰略目標的過程。
企業經營戰略爲首，沒有戰略就沒有發展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰略需要進行科學設定。從戰略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰略也只能是設想。有了目標，戰略就有了清晰的目的和方向
。因此，制定目標的依據必須是戰略。沒有脫離戰略的目標，也沒有沒有目標的戰略。兩者既是從屬的關係，又是相輔相成的關係，缺一不可。
二、從戰略目標到戰略計劃的過程。
一般來說，凡是戰略目標都有簡單明瞭的特點。作爲戰略目標，還只是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰略計劃的制定。計劃較比目標而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。
這是一個把目標“翻譯”成“實施”的轉變。沒有戰略實施計劃，目標再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳餚。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細也是無法實施的。
三、從戰略計劃到目標責任的過程。
計劃有了，誰來執行？這是計劃實施的關鍵，但是，有人執行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是目標責任以及目標責任人的問題。目標責任就是對目標達成與否的'功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。
因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責任人。這個責任體系應該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重擔人人挑，人人身上有指標。
四、從目標責任到目標實施的過程。
責任落實到位以後，就是帶着責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換中過程中，要講求把責任量化成一個個可操作、可實現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的；可以衡量的；可以達到的；具有相關性的；具有明確的截止期限的。
五、從目標實施到目標督導的過程。
在目標實施中，爲了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。督，就是對實施情況予以監督；導，就是在實施中予以必要的指導。要相信實施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監督、大撒手、放任不管也是不行的。監督的目的在於督辦、督察、督促；在於催辦、幫辦、協辦；在於強化對目標管理的執行力度。
要知道：一個由數百人、數千人的個人行動所構成的公司，經不起其中1%或2%的行動偏離目標的。光有監督也不行，還必須有指導，指導的目的在於實現途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行爲的訓導、偏執行爲的勸導、知識能力的教導。
一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；進而發揮人的積極性、主動性和創造性。
六、從目標督導到目標實現的過程。
目標的實現，按組織層級分類可以劃分爲1、整體目標；2、部門目標；3、班組目標；4、個人目標。按專業系統分類可以劃分爲1、管理目標；2、生產目標；3、營銷目標；4、財務目標；5、技術目標等等。按時間階段分類可劃分爲1、願景目標；2、長期目標；3、中期目標；4、短期目標；5、突擊目標等。
七、從目標實現到目標評價的過程。
目標實現之後，並不等於過程的完結，還必須進行另一個過程——從目標實現到目標評價。這裏有三點必須進行評價：一是評價實現目標的各種資源使用情況，比如多少、優劣等等；二是實現的目標是否還有彈性空間，比如是否可以當作基準、是否可以更加先進、是否可以保持相對穩定等等；三是所實現的目標對於可持續發展能否帶來推動和促進。
八、從目標評價到目標刷新的過程。
以終爲始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。它是依據、它是基準、它是下一個目標的平臺。能否超越原來已經實現的目標，這在很大程度上反映了一個企業、一個領導者的雄心。
當然，“大的躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業的進步。或增加，或遞進，都要根據企業的實際來進行選擇性的刷新。
