怎樣激活自己的團隊，要知道，集體不同於團隊。如果你不能夠很快的打造一個優秀的團隊，那麼，你很可能在這個位置上不會待的時間太長，下面就來了解一下怎樣激活自己的團隊。
1、要素一目標感是“金”
扎克伯格說，人僅有目標是不夠的，領導者必須爲身邊的人創造目標感。目標感的核心，不是“目標”，而是“感”，就是經常能感受到自己真正想要的東西，並能以此爲行動指引。
創造團隊的目標感，就是讓團隊成員有共同的目標，大家力出一孔，把各種摩擦和阻力降到最低。那麼，就需要主動幫助員工規劃職業生涯，建立良好的晉升機制，讓員工短期有驚喜，長期有盼頭。
有一部歷史劇《羋月傳》，其中有一個橋段：秦國宣太后羋月，在軍心渙散，個別下屬“反水”的情況下，竟然成功化解一場政治危機，並增強軍隊的凝聚力。
我們不禁會問：羋月到底通過什麼“手段”化解的呢？沒想到，她通過三寸不爛之舌就實現了。羋月能夠讓造反者歸順，讓士兵們擁護，讓渙散的軍心迅速收籠，靠的是什麼？靠的是目標感。羋月之所以能成功賦能團隊，最主要的原因是羋月讓士兵擁有了強烈的目標感——羋月從士兵內心的真實需求出發，描述共同的“詩和遠方”。
一個賦予員工目標感的領導人，就要爲員工規劃未來。比如，海底撈的晉升機制：連續表現優秀的人就可以實習更高職務，實習合格就會擁有那個職位。同時沒有帶起來合格後備人員之前，他們自己是不能夠調任或者升職的。
我過去面試求職者遠超1000人，大多數求職者會問我這樣一個問題：我將來的晉升空間是怎樣的。可見，目標感對於團隊成員有多重要。
一個目標感很強，而且能清晰、生動地向身邊的人描繪出來的人，在管理學上有一個稱呼，叫“意義塑造師”，就像《盜夢空間》裏的“造夢師”。
特斯拉的創始人馬斯克就是這樣的人，用他自稱是“傻里傻氣的荒誕幽默”，讓所有人都感受到他異乎常人的目標感，並告訴大家：“我跟他們不一樣，我不是造汽車的，我會把你們帶到未來”。馬斯克不僅塑造目標感，還強調意義感。
目標感的前提是意義感，它們是相輔相成，共同促進的。所謂意義感，就是團隊成員會認爲自己做的事情非常有價值，並激發內在的動機，保證工作的正向循環。
2、要素二支持感是“木”
支持感，就是員工所感受到的來自組織和主管方面的支持。這一概念有兩個核心要素：一是員工對組織是否重視其貢獻的感受；二是員工對組織是否關注其福利的感受。當員工對組織方面的支持產生積極體驗時，他們對組織本身也會有更正向的看法和信念。
員工傾向於把上級的行爲看作是組織自身的行爲。同時員工認爲，主管對自己的評價會傳遞給更高層，影響更高層對自己的看法。因此，員工會進一步把主管對自己的支持看作是組織對自己支持的一部分。所以，主管支持是影響組織支持的一個重要前因變量。
例如，在谷歌，領導者爲團隊成員提供的是創新上的支持和各種資源的融合，以此幫助下屬取得更大成果。然而，在傳統的企業組織中，下屬很怕的情況是，自己的工作，得不到領導們的支持。
有證據表明，支持性氣氛增強員工在決策制定中的捲入度，支持性的工作關係與賦能正相關。比如，領導親臨工作現場視察，或直接給予具體資源的支持。
比如，關於一些創新項目，我會說：“你只管大膽地去做，做錯了責任我們一起來擔。”再比如，關於拓展市場的項目，我會說：“有什麼需要支持的，你儘管說，我來想辦法。” 聽到這樣的話，你有什麼感覺？這種感覺會觸發你的動力和潛力。
從某種意義上說，領導者的工作目的不是管理，而是支持。巧婦難爲無米之炊，如果領導不支持，你縱有“七十二般變化”也會在動力和能力上打折。支持，既要有資源方面的支持，也要有心理方面的支持。值得注意的是，領導者不能只有語言上的支持，得有實際功效方面的支持，否則，便會團隊留下“言而無信”的壞形象。
3、要素三參與感是“水”
小米公司能夠迅速崛起，用其聯合創始人黎萬強的話來說，就是參與感，他還專門著有《參與感：小米口碑營銷內部手冊》，其中重點闡述：把做產品、做服務、做品牌、做銷售的過程要開放，讓用戶參與進來，建立一個可觸碰、可擁有，和用戶共同成長的品牌。
對於團隊而言，參與性工作氣氛是賦能的顯著因素，角色模糊也是一個與賦能相關的關鍵環境變量。如果不能參與其中，人就會感受到被忽視，就會認爲自己沒有那麼重要。
關於參與感，我曾經犯過錯誤。在我創業初期，我帶着部門主管去跟其它公司談合作，進展很順利。談完之後，剛出對方公司大門，我欣喜狂若，我的部門主管卻沒什麼反應，我很奇怪，就問他你不高興嗎？他說，也不是，就是覺得你不需要我，整個談判過程都是你一個人說，我都插不上話。我當時覺得很委屈，覺得他有點矯情。到後來我才認識到，這種沒有參與感的感受讓人很難受的。
真正讓我發生改變的是，《喬家大院》劇中，有一場景讓我感觸頗深：在一個天高氣爽的.草原上，東家喬致庸和跑腿的馬旬，於趕路途中歇息時，喬致庸問馬旬：接下來咱們的生意有什麼好主意？馬旬說：建議東家將生意做到蒙古草原上去。喬致庸故意說，草原上能有什麼生意？這話立刻激發了馬旬的表現欲及鬥志。最後馬旬發誓一定要將生意做到整個蒙古草原，一年不成就二年，二年不成就三年，哪怕是十年，如果不做成他將死不瞑目。
請問：喬致庸自己沒想到要這樣做嗎？喬致庸在創造下屬的參與感。所謂參與感，就是在重大決策或某關鍵時刻，你是其中很重要的一份子。這種感覺所帶來的價值，不言面喻。我記得有一回來公司比較早，來我辦公室打掃衛生的阿姨，我無意中尋問工作中的一個問題她的看法，結果她笑得合不攏嘴，臉上洋溢着自豪感。從此，我更加註重團隊的參與感。
4、要素四認同感是“火”
認同感，是指對自我及周圍環境有用或有價值的判斷和評估。人無論怎樣都需要被肯定，但是很多人卻得不到它。個體長期處於得不到承認的境地，體驗到的更多的是疏離感，就會出現過多的“我沒有用”“我沒有價值”的判斷和評估，即認同感缺失。
關於這方面，德西和萊恩的認知評價理論也指出，內在動機來源於個體的認同感和自我決定感，任務的激勵效果不是任務的客觀特徵決定，而是由這些任務賦予人的心理意義所決定，由於任務給個體帶來了選擇感和認同感，個體就會受到激勵。
在創意時代，團隊成員的驅動力，不是傳統的薪酬系統，而是工作的成就感和社會的認同感。如果一項工作成功完成後，領導沒有給予正面反饋，團隊就會像泄氣的皮球。而多數時候，下屬就等着領導說“幹得漂亮，你真了不起”這之類的話。
前面談目標感時，提到羋月演講，比如“今日站在這裏，都是大秦的佼佼者，你們是大秦的榮光，是大秦的倚仗。”這就是賦予團隊認同感。
認同感是一種心理感受，如果領導者只是淡淡地說“不錯”“很好”之類的話，那是沒有什麼效果的。對下屬的認同，是領導者的一項重要工作，必須正式的、公開的、形象地表達出來。此時，肢體語言比語言本身更重要。
5、要素五獲得感是“土”
“獲得感”一詞多用以指人民羣衆共享改革成果的幸福感。
比如，人民羣衆有房住，收入增加，能接受優質教育，能看得起病，養老有保障等，這些都是看得見摸得着的“獲得感”。在精神層面，要讓每個人有夢想、有追求，同時活得更有尊嚴、更體面，能夠享受公平公正的同等權利。
“獲得感”放在企業內部更是如沐春風，給人滿滿的能量的一種體驗。對於團隊來說，獲得感，涵蓋成就感、榮譽感、幸福感、歸屬感和學習感。
獲得感有時很容易實現。比如，你看一檔電視節目，像《朗讀者》，聽朗讀者的故事，特別是他們在朗讀華章時，很可能感覺有一股力量彷彿從電視裏鑽進人的身體，從而產生強烈的學習衝動，和挑戰的慾望，對！就是那種躍躍欲試的感覺。這種感覺很好，它推動着人們前行。
“獲得感”對於團隊成員來說，既要有物質層面的，也要有精神層面的，只有兩個方面的都得到滿足，纔是真正的“獲得感”。
1、定崗位
員工爲什麼懶散，爲什麼得過且過？大多數原因是管理者設定的崗位有問題，比如說有的崗位沒有必要專門設，這也導致了團隊內出現人浮於事、互相推諉扯皮的現象，有人閒死，有人忙死，導致團隊風氣不好，相互盯着卻都不好好幹活，於是，大家都開始混日子。
對管理者來說，要想杜絕員工混日子的現象，首先要從崗位開始，先設好工作崗位，一個蘿蔔一個坑，做到“崗崗不虛設，人人有事幹，事事有人管”，這樣你的企業纔不會出現員工懶散、人浮於事的情況。
2、明職責
做好了前面一步定崗位，咱們就要做明職責，這就要求我們管理者對員工的工作職責一清二楚，對員工的工作做到明晰、量化，讓員工對他們的工作目標、工作任務、工作要求、工作標準以及工作的考覈標準、工作的獎懲等都要一目瞭然，讓員工知道應該做什麼、怎麼做、做到什麼程度。
做完了會有什麼獎勵，做不好會有什麼懲罰，就這樣有指向性、針對性的設定員工的工作範圍、內容、時間、質量等內容，做到“管理有標準，人人都服氣”，讓你的管理工作有章可循，員工有法可依，那些懶散的員工，自然沒有那麼多空子可鑽了。
3、勤監督
員工爲什麼會懶散？因爲管理者疏於對員工的監管，只要結果，不管過程，最後的結果往往也不如意。最好的辦法就是把控過程，做到勤監督，在管理過程中對員工的正確的、積極的行爲給予及時反饋，表揚、獎勵；對於員工錯誤的行爲和方式，進行及時糾正，給他們幫助和改進，這樣你才能讓員工做事的時候，沿着正確的方向，使用正確的'方法，心情順暢地把工作做好，有正向的反饋，大家做事的積極性自然會提高。
4、重獎罰
好員工一定是激勵出來的，好的獎罰制度，可以把不積極的員工變得積極，可以激活那些做事拖拉、懶散、得過且過混日子的員工。所以，管理者可以通過設定獎罰制度，通過崗位、職務、獎金、加薪、假期等多個方面獎罰，做到論功行賞，獎罰分明，員工自然會做事積極。
總之，團隊管理是一門技術活，絕不是你下幾個指令，員工就能把事情做好的。《不懂帶團隊，你就自己累》這套管理書中指出：我們管理者一定要以身作則，規範管理工作，通過定崗位、明責權、勤監督、重獎罰四個方面，用制度來約束，用標準來規範，用獎勵來激勵，用懲罰來防微杜漸，一點點改變團隊懶散、得過且過、辦事拖拉的情況，最終實現激活員工、賦能團隊的管理效果。
