企業請先給員工一個忠誠的理由，事實上，員工與企業簽訂的不僅是勞動契約，還包括心理契約。這份心理契約要求企業與員工雙方建立共同願景，那麼，企業請先給員工一個忠誠的理由
企業請先給員工一個忠誠的理由1
一、企業培育員工忠誠的誤區
用報酬贏得員工的忠誠已經顯得幼稚可笑；以強制手段來維繫員工對企業的忠誠將適得其反；只有當員工內心深深感受到企業對他的工作、生活及未來的真誠負責時，纔會與企業實現心與心的交換。唯有如此，才能達到如《老子》的《六十章》所說的“治大國若烹小鮮”之境界；做到《老子》的無爲而無不爲，《莊子》的無用之用是爲大用。然而，在實際的忠誠管理過程中，卻經常走進了這樣一些誤區
（一）片面追求最低流失率
有些人力資源主管就是認爲員工留在企業纔是忠誠的標誌，管理的目標就是實現接近爲零的流失率。結果是流失率降下來了，“懶和尚”卻多了起來。
企業無疑是不希望員工流動過於頻繁的，尤其是核心員工，但隨着經濟的發展和資訊的快捷，企業是無法阻止員工流動的。是市場不是企業決定了員工的流動，企業無法逃避市場對員工的拉力，員工的忠誠是相對的，流動是絕對的。員工又必須流動，古語云：流水不腐，戶樞不蠹。企業作爲一個運動的、活的有機體，它的員工必須保持一個合理的、企業可以承受的流動率，這樣纔會給企業帶來生機和活力。員工留在企業可能是他們忠誠於企業的標誌，但“懶和尚”的忠誠卻不是企業所希望的。忠誠是標不是本，企業要的不是忠誠本身，而是忠誠帶來的效益。員工光有忠誠是不夠的，企業需要的是能帶來價值的忠誠。
（二）誤認爲高薪決定員工忠誠
人們往往單純地認爲，只要高薪就能夠吸引、留住人才，爲了留住核心員工，企業不惜付出很高的代價，但往往事與願違，人才還是留不住。
國內外的研究早已證實，高薪與員工的忠誠度並非正相關。員工在一段時間內會關注薪水，但員工如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不能留住他們的。金錢換不來忠誠，關鍵你得讓他們工作有樂趣。高薪留人是最後的選擇，員工既然爲了高薪投奔你的旗下，有一天也會因爲稍高一點的工資棄你而去。
二、企業應對員工忠誠的理由
忠誠不是強制的，企業雖然可以命令員工在每天的八小時內盡心盡責工作，卻沒有法定的權利要求員工一定要忠誠於自己。但是企業儼然把自己當成一個發號施令者，當企業將一個手指指向員工要求員工忠誠的時候，別忘了另外的四個手指正指向它自己。
企業必須反問自己：企業對員工忠誠嗎？是員工背棄了企業還是企業背叛了員工？並非人人願意流動，但員工的流動率卻是如此之高，那一定是企業做錯了什麼。員工的觸角是相當敏感的，當他們發覺自己帶來的利潤沒有花費在自己身上，就對企業的忠誠失去了信心，員工唯一的選擇是逃離企業。
而忠誠是一種心理或社會契約，是企業與員工之間的一種相互性行爲，是需要雙方共同承擔責任和義務的，企業要求員工忠誠的前提是企業首先應對員工忠誠，在實踐中需要以企業對員工的忠誠爲先導，這是因爲：
首先，就企業和員工的相互忠誠而言，企業對員工的忠誠更具主動性。員工進入企業後，企業人力資源開發與管理的方針、政策、制度等即向員工表明了它對員工忠誠與否的態度，這種態度將直接影響員工對它的忠誠度。倘若企業只把員工當作花錢僱來的打工仔，對其招之即來，揮之即去，或者只想讓他們多貢獻，少獲得，對他們的就業安全、職業生涯及個人發展全然不予考慮，那麼企業就不可能贏得員工的忠誠和獻身精神。在如此情況下，只要有可能或條件具備，員工就會選擇往外跳。反之，如果企業把員工當成必須依靠的、互助互利的合作伙伴，實實在在地對他們報以忠誠與負責，像關心企業的利潤和發展一樣關心員工的生活、前途和命運等，那麼員工就一定會投桃報李，與企業同舟共濟。
三、企業怎樣對員工忠誠
（一）樹立“以人爲本”的思想，重視溝通和協調工作
企業總希望員工將其所擁有的知識資本和智力資本奉獻給自己，期望員工具有靈活性、創新性、貢獻性。因此，企業人力資源管理必須樹立“以人爲本”和“人高於一切”的價值觀，把員工看成是企業最重要的資產，尊重其個性和才能的發揮，鼓勵企業員工特別是那些在企業生產中具有舉足輕重地位的核心員工參與決策活動，以求得員工對企業決策的理解，重視聽取他們的意見和建議，使員工在心理上對企業產生歸屬感，主動接受企業的約束，最大限度地利用自己所掌握的專業知識和技術爲企業服務；創造出一種以民主與和諧爲特徵的環境機制，採用以支持和協調爲主的管理方式，一方面，在給出明確而穩定的工作目標的基礎上，發揮員工個人的主觀能動性，允許他們自主決定工作方式和方法，另一方面，在財力、物力及精神上給予相應的支持，使員工的工作具有強大的.物質和精神後盾。
（二）建立科學合理的績效評價機制
要使企業能對得起員工，能忠誠於員工，有競爭力的報酬制度和公平、公正、合理的激勵制度是必不可少的。企業管理者必須清醒地認識到：素質是有彈性的，員工素質越高，企業越能達到和接近經營目標；素質越高、越稀缺的人才，越應該獲得更多的工作選擇機會，獲得更高的薪酬待遇，這是發揮其聰明才智的物質動力，在某種程度上也是其市場價值的體現。爲此，企業應將定量指標和定性指標結合起來，建立科學嚴謹的績效評價體系，健全獎懲制度，根據每個員工的工作能力設計其職業和工作崗位，對那些爲企業做出特殊或重大貢獻的員工在工作機會和報酬方面給予相應的體現，使企業員工在付出勞動和汗水的同時，從企業所獲取的回報最大限度地符合其心理期望，使他們與企業的心理契約協調一致。
企業請先給員工一個忠誠的理由2
老闆想要員工忠誠
忠誠就是對方無論怎樣變化，你都和他榮辱與共，風雨同舟。老闆和員工能做得到嗎？很難的！就職位來說，老闆是靠資本資源來取得最大的利潤，員工是靠人力資源來取得最大利潤。利潤的餅就這麼大，就是做大了也還有個分的問題，給老闆多了，員工就少了；給員工多了，老闆就少了。所以從這個角度上說，員工和老闆是天然的矛盾，在追求各自利益最大化的過程中，一定有矛盾和衝突。也就是說，無論老闆還是員工，他們都首先忠誠於自己，讓員工和老闆榮辱與共，風雨同舟是不可能的，這個忠誠是虛假的。
即便退一萬步講，這樣的忠誠是存在的，那麼怎樣衡量呢？員工嘴上說：“老闆我跟你好好乾，我相信在你的領導下，公司一定有好發展。”這說明員工忠於老闆了嗎？古人說：面腴者不忠。老闆一定對當面表忠心的員工，不當作回事，員工也可能是嘴上說說而已，給老闆和自己心理以安慰。
企業處在順境什麼都好說，員工們也都表現出忠誠的樣子。忠誠只有在危機時刻才能知道。但企業有多少時間在危機的時刻呢？更何況危機的時刻，連老闆都不能自保，員工的不忠誠也就是可以原諒的了。老闆如果總想員工忠誠，於是可能爲了考驗這個員工是否忠誠，就可能刻意製造出一些危機出來，企業裏面的工作氣氛可能出問題，人人自危的企業不會有大的發展。
其實老闆追求忠誠是沒有意義的，忠誠與否不能從根本上，抹殺老闆和員工天然的矛盾，忠誠度到底高還是低，也是沒有辦法考覈的，或者說考覈的成本很高。所以我們簡單地來看問題，只要員工有在公司工作的長遠打算，三年也好五年也罷，就算是忠誠於公司了，這就是相對忠誠的概念。
在下面幾個方面下工夫：
首先老闆要有長遠打算，專心做好某個行業，成爲行業的前三名，而不是東一榔頭西一棒槌。如果老闆沒有戰略規劃，員工就看不到未來，對員工來說盲目追隨老闆是危險的，到頭來雞飛蛋打，也沒有學到什麼本事，這種忠誠是愚忠。
其次老闆要讓員工樹立長遠的目標，規劃職業生涯。如果員工沒有想法，只是做一天算一天，雖然對公司忠誠，也是沒有什麼用的草包。
最後是合理設計升遷途徑，把公司目標和員工目標結合起來，幫助員工在公司找到明天，後年，大後年發展的位置。嚴格按照升遷的遊戲規則來玩，而不是動不動就空降，或任用一些業績不好的親信。讓員工對這套升遷途徑有信心，從而在公司的有限幾年，努力工作，老闆也就達到了讓員工忠誠的目的。
