商業計劃書商業模式怎麼寫？在職場上，有一份完整的商業計劃書能更好的分析公司的大局，而商業計劃書裏的商業模式並不好寫。接下來就由小編帶大家瞭解商業計劃書商業模式怎麼寫的相關內容。
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一、商業模式圖
一份成功的商業計劃書一定要有一個清晰具體的商業模式圖。商業模式圖一頁紙就可以呈現，它基本可以確定一款產品的商業模式的方方面面，能夠讓投資者在此模式下能一目瞭然地瞭解該產品的商業模式是否完整或者存在很大的紕漏。除此之外，還可以判斷商業模式的各個方面是否一致，清楚地看到你的團隊是否清楚你正在做什麼，爲什麼要這樣做等等。商業模式圖可以幫助投資者更全面地看清公司的全貌，對各自的職責也有一個更加清晰的認識。
二、商業模式圖含有那些要素
（一）客戶細分
找出你的目標用戶用來描述一個企業想要接觸和服務的不同人羣或組織。
（二）價值定位
你所提供的產品或服務。我們該向客戶傳遞什麼樣的價值？我們正在幫助我們的客戶解決哪一類難題？ 我們正在滿足哪些客戶需求？我們正在爲誰創造價值？ 誰是我們最重要的客戶？
（三）用戶獲取渠道
通過哪些渠道可以接觸我們的客戶細分羣體？我們如何接觸他們？我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？
（四）客戶關係
你想同目標用戶建立怎樣的關係，用來描繪公司與特定客戶細分羣體建立的關係類型。我們每個客戶細分羣體希望我們與建立和保持何種關係？哪些關係我們已經建立了？ 這些關係成本如何？如何把它們與商業模式的其餘部分進行整合？
（五）收益流
什麼樣的價值能讓客戶願意付費？他們現在付費買什麼？他們是如何支付費用的？ 他們更願意如何支付費用？每個收入來源佔總收入的比例是多少？
（六）核心資源
資金、團隊，用來描繪讓商業模式有效運轉所必需的最重要的因素。我們的價值主張需要什麼樣的核心資源？我們的渠道通路需要什麼樣的核心資源？
（七）重要合夥人
讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡。誰是我們的重要夥伴？誰是我們的重要供應商？我們正在從夥伴哪裏獲取哪些核心資源？合作伙伴都執行哪些關鍵業務？
三、商業模式的可行性判斷
在製作出完整的商業模式之後，就要進行商業模式的可行性判斷。最直接有效的一個判定方法就是這個商業模式是否能有效解決一個市場痛點，滿足了用戶的什麼需求。智能健身房全國連鎖品牌“光豬圈健身”（簡稱“光豬圈”）爲例，光豬圈健身成立於2015年3月，提出“智能互聯便利健身”概念，在全國開設智能健身房，光豬圈健身以“月卡制的定價方式、智能化的軟硬件體系、社交化的運動健身互動、親和化的服務體驗、以及專業化的產品設置”爲健身房經營提供解決方案 ，爲大衆提供“最後一公里”健身服務 。它有效地解決了現在人們沒時間健身的困擾，同時又很好地滿足了人們的社交需求。正因爲“光豬圈健身”抓住了市場痛點，所以才迎來了後來的成功。
商業模式分析在商業計劃書中佔有很重要的位置，創業者要慎重對待這部分的內容，這不僅是爲了展現給投資者看的'，也是對自己要從事事業的一種梳理和重新思考。
商業計劃書商業模式怎麼寫2
什麼是商業模式？
如果把公司比作一臺電腦，那商業模式就好比Windows系統。換句話說商業模式就是企業運作的操作系統。
以京東自營爲例，他的商業模式就是典型的B2C(businesstocustomer)，即表示企業對消費者的電子商務形式。這種形式的電子商務一般以網絡零售業爲主，主要藉助於Internet和獨立網店系統軟件開展在線銷售活動。但是京東的核心競爭力是這樣的商業模式嗎？顯然不是，京東在衆多電商平臺裏最爲人稱道的是快捷安全的物流服務。
究竟何爲商業模式呢？商業模式分析實際上就是解決三個問題你是做什麼的？（業務定位）你的生產的商品/服務，是怎麼到達客戶手中的？（運營模式）你的盈利來源來自哪兒？（盈利模式）
下面我們就來詳細分析一下這三個問題
1、你是做什麼的（業務定位）這一步就是對上下游產業鏈進行梳理，瞭解業務運作流程，從何處開始有何處結束（不同於行業分析中的產業鏈分析，參考以前的文章），以生產型企業爲例就是，原材料從哪裏來，產品買個那些客戶。這種業務定位可以幫助企業更好選擇適合自己的商業模式。
2、你的生產的商品/服務，是怎麼到達客戶手中的？（運營模式）在這裏我們可以按業務步驟詳細的分析每一步的商業模式，在原材料獲取階段我們要採取怎樣的資源整合模式，在加工生產過程中我們要採取怎樣的生產模式，在銷售過程中我們要採取怎樣的銷售模式。在討論資源整合模式時，我們可以根據企業希望對於資源的控制程度選擇外購，戰略合作，自建工廠等方式，如果所在行業對於原材料的依存度很高，選擇參股上游企業可能是比較好的選擇。
3、你的盈利來源來自哪兒？（盈利模式）盈利模式是一個項目的核心，我們所做的一切都是爲了更好的支撐盈利模式。有很多項目商業模式從邏輯上講非常完美，流量很大、規模效益很足，但是最終就是掛在服務模式和組織模式成本過高。我們不妨覆盤共享單車行業的興衰，把共享單車模式的與滴滴的“平臺”組織模式對比，就可以發現，共享單車所突出“共享”概念其實在商業模式上從來沒有真正落地過，單車是摩拜和ofo等自己投錢造的並且負責投放的，車輛運維的成本也是運營方全包的，當然這些錢都是VC給的。即使ofo曾經單日線上訂單量超過滴滴，但是僅僅單車的維修成本就足以讓投資人賠得血本無歸；其唯一的希望就是壟斷市場但是沒有成功。摩拜甩給美團之後幾乎是負資產，連品牌撤下刷成“美團單車”了，因爲與其最終要承擔維修費用，不如留在街頭做實物廣告。可以說，共享單車從一開始就在商業模式的平臺化組織模式上缺乏設計和推動而埋下了敗局的隱患。
