怎樣做好生產計劃管理，隨着現在科技技術的發展，很多年輕人都想自己創業當老闆，因此開了很多大大小小的工廠，那麼我們應該怎麼去管理呢？一起來看看怎樣做好生產計劃管理，一起來看看吧。
怎樣做好生產計劃管理1
第一步，車間計劃管理制定與製作，首先要確定生產任務，把訂單彙總，收集訂單中產品數量、規格，訂單執行日期和產品交貨日期等信息。
第二步，車間計劃管理制定與製作，再次要平衡生產能力，確定產能，包括人員和設備能力，運行情況等。根據生產任務和車間產能，擬定生產計劃。編制生產計劃單，生產經理審覈。
第三步，車間計劃管理制定與製作，要掌握生產進度，安排生產計劃，將生產任務分解到各個車間和班組。
第四步，車間計劃管理制定與製作要提高生產效率，落實生產任務後，實時跟蹤，瞭解實際執行與計劃的差異，找到造成差異的原因，進行改進。尋找提高生產效率的方案，如提高設備利用率，減少搬運，上下原料時間等。
第五步，車間計劃管理制定與製作，一定要做好相關的人員的密切交流與配合，交流與溝通是當今生產型企業的重要的一個及時有效的途徑和方法。
第六步，車間計劃管理制定與製作，一定要做好相關人員的任命與權力責任的賦予和使用，並且一定要做好企業的相關的監督和執行部門的進行相互之間的有效的監督和權利的相互制約等。
怎樣做好生產計劃管理2
一、管理的四個基本職能
計劃管理：四個職能中最重要的一部分，解決目標與資源之間的關係
流程管理：解決人與事的關係——你能不能讓所有的事有人做，能不能讓所有的人有事做。有很多公司的流程管理是拿來做審批用的，這是完全錯誤的
組織管理：告訴你說權力跟責任如何分配，它們兩個之間怎麼去匹配，怎麼保證每一個責任有權力，每一個權力有責任
控制管理：保證組織各部門各環節能按預定要求運作而實現組織目標的一項管理工作活動。
二、爲什麼計劃管理如此地重要？
計劃管理，它比較在意的是過程。它能夠控制成本，也是非直接檢驗的。如果一家企業所有的人都在做績效管理，你就會遇到一種情況，那就是這個企業很短視，因爲很多比較長期的、比較重要的東西是沒有辦法用績效管理的。比如說培養人，你讓整個企業有一個長期發展的基礎，這也是不能用績效檢驗的，還有一些我們稱之爲成本或者質量的投入也沒有辦法用績效檢驗。一個好的管理一定是兩個東西做結合，一定是有一部分的管理是計劃管理，另外一部分的管理是績效管理。
什麼是計劃：
計劃由目標和行動兩方面構成，目標，超越現階段的工作成果，對戰略的一個安排，決定你目標的是三個要素：你對未來的預測、你下的決心和你的戰略想法。提出目標不去行動，目標只是口號，行動便是計劃的核心，“計劃”這個詞其實很簡單，從本質上來講，它其實是尋找資源、不斷實現目標的過程。這個過程、目標並不關鍵，最關鍵的是實現目標的行動“計劃就是爲了實現目標而尋找資源的一系列行動”。也就是說，當我們討論計劃的時候，就是討論怎麼能夠爲目標配上資源。
制定計劃
1、尋找策略差距，構想未來，發現策略性差距
2、行動，清楚地知道我們的行動方向能夠指向我們的目標，
我們計劃的起點是目標，終點還是目標，我們以目標作爲起點，用目標實現做檢驗，所以計劃的起點、終點是同一個，就是目標。所有的工作安排都是由這個目標來確定的。
計劃管理變得非常重要，原因是在於一個企業如果健康成長，它就一定是要協調三對矛盾：長期與短期、變化與穩定、效率與效益。大家記住，這些矛盾不是要把它解決掉，因爲是沒辦法徹底解決的，你需要做的是讓它們平衡和協調。
這三對矛盾實際上是可以通過計劃管理和目標管理來平衡和協調的。給高層管理者設的.目標是兩樣東西，叫做投資回報和市場佔有率的增長。也就是說一個高層管理者他如果能把投資回報做到，能夠保持市場佔有率的增長，其實就解決了一個公司長期和變化的問題。這兩件事情大家記住是交給高層，也就是說作爲高層管理者，你本人是要對這家公司的長期和這個公司的變化去負責的，這件事情是別人不能替代你的。
你如果沒有好的計劃管理的話，你會發現這個公司的管理是錯位的。管理一錯位，整個就亂了，一個企業健康成長的六個目標分爲三組，每一組人承擔兩個目標，這個企業就可以健康發展，這是提醒的第二個問題。
目標到底應該怎麼設？第一個就是戰略，第二個就是決心，第三個就是未來的判斷。另外，你提出這個目標，還應該是可以去執行的，在這方面提醒兩件事情。
第一件事情就是任何目標都必須可衡量。目標一定是可以檢驗的，不可檢驗的目標是沒有任何意義的，就像我們很多人說我要當過好人，這是不可檢驗的目標，如果我每天幫一個人這就可以檢驗。所以在整個目標設置當中，有一個要求，這個目標要可以檢驗，因爲不可檢驗就不可執行，這是我提醒的第一點。
第二點，我們在任何目標設定當中都必須配時間。任何目標一定要放時間，不放時間的目標也是沒有意義的。
我們怎麼能夠讓這個目標實現？我們在談目標的時候最重要不是這個目標，而是讓這個目標能夠實現，我們如果想把整個目標做好，要求目標是自上而下，也就是從總目標一個一個分解到最後，直到個人目標，另外保障實現目標的行動要自下而上。計劃管理的體系是兩個動作，第一是目標從上往下分，一直分到個人；第二是從下往上保障，保障行動目標是對的。
1、目標一定是從上往下走，一定不要從下往上來。知道我們最喜歡犯的錯誤是什麼，你們現在要求做年度預算各個部門報，報完集合起來然後往下一拍就行。目標決定不能從底下往上報，這樣只有兩種可能，一種是報大目標換更大的資源但是沒打算實現；第二是目標報小，換激勵政策。請大家記住，有關目標不做任何的授權，目標一定是上邊來定，其他東西都可以授權，惟有目標設定是不授權的。
2、目標必須是個人的目標。目標一定要給到個人，目標絕對不可以給到部門。我們很多時候認爲銷售目標就是給銷售部的，不對，銷售目標是給銷售部總經理的。我們給銷售部的不是銷售目標，我們還會給銷售部其他的東西，但是這個目標是給銷售總經理這個人，必須要給到個人。
3、每一個人承接的不是目標，而是一套解決方案。他必須去承諾這個解決方案，怎麼讓這個目標怎麼實現。目標不是我給你的 1 個億銷售額，是你告訴我實現這 1 億的銷售額的行動方案是什麼。
怎樣做好生產計劃管理3
1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用於指導生產計劃的編制，使得生產計劃員在編制生產計劃時能遵循生產規劃的目標。
2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要爲：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即爲本時段的客戶訂單合同以及預測之關係和。"關係和"指的是如何把預測值和實際訂單值組合取捨得出的需求。這時，生產計劃的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。
3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。
4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。
5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用於覈定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產計劃在需求與能力取得平衡。
6、評估生產計劃。一旦初步的生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力並對生產計劃與能力進行平衡之後，初步的生產計劃就確定了。下面的工作是對生產評估，對存在的問題提出建議，同意生產計劃或者否定生產計劃。
如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，並提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是：
改變預計負荷，可以採取的措施主要有，重新安排毛需求量，並通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。
改變生產能力，可以採取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。
7、在生產計劃運算以及細能力平衡評估通過後，批准和下達主生產計劃
