戰略執行五大步驟，戰略執行是戰略管理的一個重要的職能。且戰略執行也是戰略管理的最後一項職能。那麼戰略執行五大關鍵步驟主要有哪些，下面我們一下來了解一下。
戰略執行五大步驟1
1、目標分解：將戰略規劃按時間、責任人層層分解;
2、責任鎖定：定位角色、明確責任、人人頭上有指標;
3、 行動計劃：將每一個目標和指標轉化成具體的行動方案;
4、 業績跟蹤：每一項指標都要提前跟催與檢查;
5、 結果考覈：嚴格按照業績考覈辦法評估，並與個人的薪酬掛鉤。
企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。幸福雲集團是一家專門針對中小企業做戰略規劃到戰略落地的這樣一家公司，擁有豐富的戰略規劃落地經驗
戰略執行五大步驟2
企業戰略制定的基本步驟一：找差距
很多企業搞錯了，天天喊着豐功偉績，而不是找問題和差距所在。所以，企業裏面做戰略規劃也好，做業務規劃也好，都要從差距開始，源自與不滿意和不滿足，找問題、找改進、思考如何做得更好。人的行爲導向裏面有兩個極端：一個是“安於現狀”，另一個是“成就導向”。安於現狀的認爲現在就很好，就這樣維持；成就導向的不安於現狀，認爲還能做得更好。這兩個導向最終也會得到兩個結果：安於現狀的人得到的是“將就”，有成就導向的人得到的是“成就”。所以，企業做戰略規劃都是從不滿足和不滿意開始的，不滿足是找機會差距，不滿意是找業績差距。
企業戰略制定的基本步驟二：洞察市場
我們要洞察市場，可以形象表達爲“五看”：看行業趨勢、技術趨勢、市場變化，看客戶需求，看對手變化，看自己能力，最後要落到看到自己的機會有哪些、在哪裏。
企業戰略制定的基本步驟三：戰略意圖
結合差距和市場洞察，確立和共識團隊的追求就是戰略意圖，包括長遠的遠景、戰略目標、實現目標的路徑和節奏。很多企業老闆都是雄心壯志、信心滿滿，有方向、有追求，但是他們沒有清晰的實現戰略；明確了方向、目標，但是又缺乏實現的路徑和節奏，不知道如何去實現它。往往都制定年年都達不成的冒進目標，團隊連連挫敗。因此合理的目標設置須與實現的路徑和節奏來有效支撐。
企業戰略制定的基本步驟四：創新焦點
定了目標之後，要梳理支撐目標達成的業務組合，有哪些項目機會、哪些創新支撐，未來有哪些新市場、新業務以及這些組合的梳理。
業戰略制定的基本步驟五：業務設計
業務設計包含六個要素：
一是客戶的選擇：什麼人適合做我的客戶？
二是價值主張：客戶爲什麼選擇我們？要回答客戶選擇我們的理由，思考我們提供的服務和產品的獨特性等等。
三是價值獲取：即商業模式是什麼？如何獲取價值利益？
四是活動範圍：爲客戶呈現價值主張，自己能幹什麼、不能幹什麼；哪些應該由合作伙伴做，哪些由供應商做。一般企業選擇活動的原則：做核心、關鍵的和自身擅長的。
五是戰略控制點：即在行業裏的差異化、獨特性，護城河的構築，確保獲得未來價值轉移的核心點。
六是風險管理：企業在實現戰略目標過程中，可能會出現哪些內、外部風險？風險率怎麼管控？
做完業務設計梳理後，就是一個企業的戰略制定部分就完成了，往往很多企業做完這個以後，就沒有下文了，疏忽做戰略執行部分，所以，到年底拿出戰略來看，還是年初的樣子。
企業戰略規劃的基本步驟還只是拿望遠鏡看，看的是山的那一邊。戰略執行要把望遠鏡換成顯微鏡，拉回到當下，用顯微鏡看做什麼才能實現未來。通過找實現戰略目標及價值主張的關鍵任務，一般要從市場增長、市場格局構築與改善、解決方案能力/產品平臺構建、新機會孵化以及內部精細化運營改善、競爭和合作策略等方面梳理關鍵任務
戰略執行五大步驟3
戰略實施的五種模式
一、 指揮型
這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何制定一個最佳戰略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經理提交企業經營戰略的報告，總經理看後做出結論，確定了戰略之後，向高層管理人員宣佈企業戰略，然後強制下層管理人員執行。
這種模式的運用要有以下約束條件：
1， 總經理要有較高的權威，靠其權威通過發佈各種指令來推動戰略實施。
2， 本模式只能在戰略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰略制定者與戰略執行者的目標比較一致，戰略對企業現行運作系統不會構成威脅；企業組織結構一般都是高度集權制的體制，企業環境穩定，能夠集中大量的信息，多種經營程度較低，企業處於強有力的競爭地位，資源較爲寬鬆。
3， 本模式要求企業能夠準確以有效的收集信息並能及時彙總到總經理的手中。因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環境。
4， 本模式要有較爲客觀的規劃人員。因爲在權力分散的企業中，各事業部常常因爲強調自身的利益而影響了企業總體戰略的合理性。因此，企業需要配備一定數量的有全局的眼光的規劃人員來協調各事業部的計劃，使其更加符合企業的總體要求。
這種模式的缺點是把戰略制定者與執行者分開，即高層管理者制訂戰略，強制下層管理者執行戰略，因此，下層管理者缺少了執行戰略的動力和創造精神，甚至會拒絕執行戰略。
二、 變革型
這種模式的特點是企業經理考慮的是如何實施企業戰略。在戰略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助需要對企業進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統，變更人事，甚至是兼併或合併經營範圍，採用激勵手段和控制系統以促進戰略的實施，爲進一步增強戰略成功的機會，企業戰略領導者往往採用以下三種方法：
1， 利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰略優先考慮的戰略重點是什麼，把企業的注意力集中於戰略重點所需的'領域中。
2， 建立戰略規劃系統、效益評價系統，採用各項激勵政策以便支持戰略的實施。
3， 充分調動企業內部人員的積極性，爭取各部分人對戰略的支持，以此來保證企業戰略的實施。
這種模式在許多企業中比指揮型模式更加有效，但這種模式並沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題，各事業單位及個人利益對戰略計劃的影響問題以及戰略實施的動力問題，而且還產生了新的問題，即企業通過建立新的組織機構及控制系統來支持戰略實施的同時，也失去了戰略的靈活性，在外界環境變化時使戰略的變化更爲困難，從長遠觀點來看，在環境不確定性的企業，應該避免採用不利於戰略靈活性的措施。
三 、合作型
這種模式的特點使企業的總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰略責任。爲發揮集體的智慧，企業總經理要和企業其他該層管理人員一起對企業戰略問題進行充分的討論，形成較爲一致的意見，制訂出戰略，在進一步落實和貫徹戰略，使每個高層管理者都能夠在戰略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。
協調高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業成立有各職能部門領導參加的“戰略研究小組”，專門收集在戰略問題上的不同觀點，並進行研究分析，在統一認識的基礎上制定出戰略實施的具體措施等。總經理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰略管理人員隊伍，並使他們能夠很好的合作。
合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大侷限性，使總經理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由於戰略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰略實施成功的可能性。
該模式的缺點是由於戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折衷的產物，有可能會使戰略的經濟合理性有所降低，同時仍然存在着謀略者與執行者的區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。
四 、文化型
這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何動員全體員工都參與戰略實施活動，即企業總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸者以戰略思想，建立共同的價值觀和行爲準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。由於這種模式打破了戰略制定者與執行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業戰略，因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作，使企業戰略實施迅速，風險小，企業發展迅速。
文化型模式也有侷限性，表現爲：
1， 這種模式是建立在企業職工都是有學識的假設基礎上的，在實踐中職工很難達到這種學識程度，受文化程度及素質的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業中的職工）對企業戰略制訂的參與程度受到限制。
2， 極爲強烈的企業文化，可能會掩飾企業中存在的某些問題，企業也要爲此付出代價。
3， 採用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因爲企業的高層不願意方其控制權，從而使職工參與戰略制訂及實施流於形式。
五、增長型
這種模式的特點使企業總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰略的積極性及主動性，爲企業效益的增長而奮鬥。即總經理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業發展的方案，只要方案基本可行，符合企業戰略發展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施以後，應及時批准這些方案，以鼓勵員工的首創精神。採用這種模式，企業戰略不是自上而下的推行，而是自下而上的產生，因此，總經理應該具有以下的認識：
1， 總經理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬鬆的環境，激勵他們幫祖宗精力從事有利於企業發展的經營決策。
2， 總經理的權力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的願望強加於組織成員。
3， 總經理只有在充分調動及發揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確的制訂和實施戰略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰略，要比那種“最佳”的卻根本的不到人們的熱心支持的戰略有價值得多。
4， 企業戰略是集體智慧的結晶，靠一個人很難做出正確的戰略。因此，總經理應該堅持發揮集體智慧的作用，並努力減少集體決策的各種不利因素。
