公司管理全部流程，職場也是有一些做人的原則的，懂得人際交往也是職場制勝的法寶，人品就在細節中透露出來，職場上的隱形陷阱是很多的，學會公司管理全部流程，職場達人非你莫屬！
公司管理全部流程1
1、定義流程：用戶可以自定義流程類型以滿足企業需求；
2、設計流程：用戶可以使用工具方便簡單的設計工作流程圖；
3、定義規則：用戶可以在流程中觸發執行自定義的腳本，完成特定的業務工作；
4、分配任務：用戶可以分配工作任務，包括系統中的一些工作任務，如登入、登出、歸檔等；
5、分配人員：在每一個工作點可以分配工作人員。另外，管理者可以把工作委託給其他人完成，也可以在運行時確定工作人員；
6、啓動工作：可以選擇要處理的工程圖紙或文檔，啓動工作流處理後繼工作；
7、接收流程：接收本人要處理的流程；
8、執行任務：可以利用流程信箱接收和發送流程，執行分配給自己的任務；
9、發送流程：將流程發送到下一個節點；
10、跟蹤流程：流程圖節點以不同的顏色表示當前運行情況；
11、監控流程：流程的管理者可以及時掌握流程的情況。可以查看過期任務、解決流程運行中出現的問題。
公司管理全部流程2
1、人事管理流程
現代企業人事管理工作的主要內容有人力資源規劃、員工招聘與任用、員工培訓、薪酬福利、績效考覈與獎懲、考勤與休假、人事檔案、勞動合同管理等多方面。每一方面內容，企業都應建立相應的流程，將人事工作中一些常規的程序流程化、標準化，確保各項人事工作執行到位，保證企業各項工作能夠順利執行。
2、財務管理流程
財務部門是企業的核心部門之一，財務部各項工作的執行效果直接影響着管理者能否做出正確決策，同時還影響企業其他部門的工作進程。爲了讓財務部門的工作更加快速高效，財務部門要用流程化的觀點進行財務管理。
3、市場調研管理流程
市場調研與預測是現代市場營銷活動地重要組成部分，作爲市場營銷活動的起點，有益於企業做出科學決策。因此，作爲企業管理者，應重視並建立起一套有效的市場調研流程。
4、產品研發管理流程
優秀的產品開發流程可以縮短產品開發週期，提高產品開發生產率，提高產品生命週期收入，減少開發 浪費，提升市場競爭力，並能提高研發資源的利用率，降低研發成本。
5、採購管理流程
採購管理包括採購計劃、採購申請單的下達、執行、到貨接收、檢驗入庫到採購結算的全過程，採購部需對採購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，以實現對企業採購活動執行過程的科學管理。
6、生產管理流程
建立完善生產管理流程，可以有效地解決這些問題，減少生產管理工作中不必要的環節，提供生產效率，進而提升企業競爭力。
7、倉儲管理流程
事實上，倉儲在企業經營過程中具有不可估量的作用，它可以調節採購、生產、銷售等各環節之間由於供求品種及數量的不一致而發生的變化，使產、銷、購各個環節能夠順利有效地連接起來，是實現企業整體效益的堅實後盾。
8、銷售管理流程
銷售流程是整個企業流程的一個部分，上接市場推廣流程（客戶），下連與訂單管理流程（企業內部）。這3個流程與企業其他流程緊密相連，構成了企業內部與外部客戶流程的重要的一環。
因此，銷售管理是企業管理的重中之重。因此，制定和執行好符合企業業務發展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經驗的銷售經理快速成長，提高其管理效率，而且銷售管理工作相關的其他主要管理問題也都可以得到解決，從而切實提高企業的業績。
公司管理全部流程3
一、識別環境
環境是實施企業全流程管理的一個基本前提，包括內外兩個方面。通過對環境因素的分析，我們可以制定相應的流程管理策略。
主要的內部環境因素包括，公司戰略、業務結構、組織結構、崗位配置、規章制度、表單報表、信息化程度、管理文化、團隊成熟度等等。在一個企業裏，如果這些因素沒有清晰的標準，或者模凌兩可似是而非，則存在一個流程驅動內部因素規範升級的過程，如果這些因素有章可循，那麼流程管理的基礎工作就會比較紮實，起點也會比較高。
主要的外部因素包括，宏觀環境、行業環境、政策監管、技術進步、市場環境、市場驅動、替代、供應商、競爭對手、客戶需求等等。對於一個企業來說，上述這些因素如果對企業發展造成的挑戰較大或較突出，則存在一個改變組織或業務模式，以適應外部環境的過程，流程管理可以結合組織或業務模式的調整進行，不必全面展開。如果上述因素短期內對企業造成的影響有限或挑戰不大，企業完全有能力接受這些挑戰，流程管理就可以更全面一些，至少通過理順流程提高客戶滿意度，化解內部衝突，提高員工滿意度等方面做出實質性改善。
二、明確目標
任何管理工作都是爲特定目標和特定對象服務的，流程管理也不例外。
簡單講，流程管理的目標有兩個，一個是提高組織運行效率，另一個則是加強組織控制力。這兩個目標在實際執行上也並不矛盾，不能因爲強調效率而失去控制權，同樣也不能因爲一味強調控制而影響效率，企業這個組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷髮展和進步的。
流程的服務對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可能針對某個部門或系統，比如財務部門、人力資源部門、營銷系統等。服務對象的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務對象是高層，則流程細分到二級即可，服務對象是中層，則流程一般需要細化到三級或四級，針對某個部門或系統的流程層次甚至會細化到五級、六級甚至更多。這裏需要強調的一點是，流程管理並不是越細越好。衆所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。
近些年來，我們發現，在管理實踐中大多數的流程管理工作的目標都會跟戰略、集團管控、信息化、內部控制系統、風險管理等管理主題結合起來。脫胎於內控和風險管理的流程管理體系，在脈絡上更加清晰和完善，無論是在流程結構、流程表達、涉及制度和表單等方面，都更有利於企業的理解、接受、推動和實施，更何況這套流程體系（控制活動）本身就是爲財務報表的準確性提供服務，同時還兼顧了資產安全性、決策有效性、活動合規性等多個方面，體系在業內的實踐效果明顯要優於其他體系。
基於全流程管理對於流程體系建設要求的嚴謹性、系統性、先進性和科學性，所以在這裏我們優先推薦基於內控或風險管理的流程管理體系，但在應用上需要結合流程管理自身的特點加以修正。
三、確立理念
流程管理與職能管理最大的區別就在理念上。
流程管理意味着要建立服務客戶的理念，而職能管理更多強調的'是等級和規則。這是管理的一般規律，不管你怎麼去強調服務的功能，只要你的組織是職能制的組織，你就脫離不了這個一般規律。然而，流程管理卻不同，流程管理倡導組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動通信等新型溝通工具推出以後，組織的扁平化在技術上已沒有任何障礙，每一個流程都可以是一個小生態，每一個流程都可以是一個自組織，生產力和生產關係就這樣在一個個活動的溝通協調的細節中發揮着相得益彰的作用。
服務客戶的理念有兩層含義，一是服務外部客戶，也就是採購我們產品和服務的那批人，這好理解，也天經地義，畢竟客戶是上帝。而另一個則是服務內部客戶，也就是需要我們提供支持和輸出成果的那批人，無論你等級高低，你都要像服務外部客戶那樣，精心細緻的服務好你下一個環節的每個人，因爲他們也是你的客戶，你提供活動的效率和效果，會直接影響到下一個環節的效率和效果，你的一個漫不經心或別有用心都會造成下一個環節的拖沓或失效。
四、搭建架構
搭建流程架構和設計流程目錄是一個系統工程。
這個階段的工作是如此重要，因爲它是整個流程體系的頂層設計，設計好了流程大廈就會美麗動人，設計不好流程大廈雖然不會輕易轟然倒塌，但也同樣會因爲醜陋而讓管理層和參與者失去興趣。
一個涵蓋全流程的流程架構包含三個方面，服務三個領域：第一個方面是戰略發展類流程，主要服務於公司董事會和社會，第二個方面是核心業務類流程，主要服務市場和客戶，第三個方面是經營管理流程，主要服務於核心業務和經營層。三大類流程相互配合，共同促進了公司的形成和業務的發展，他們是公司的神經血脈，在公司內靜靜流淌，支配着各個功能主體的運動，使得公司這個法人像一個自然人一樣矗立於世間而不倒。
在上述全流程架構的基礎上梳理和設計流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經驗是，雖然流程架構和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實際應用中，還是要儘可能的與企業特點和行業特徵有機結合起來，尤其是核心業務層面，更多要以業內人員熟悉的方式和規則進行命名，這樣設計出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示。
五、描述現狀
流程架構和流程目錄確定完成後，接下來的工作就是細緻入微的瞭解各個流程系統的實際運行狀態。
簡單來理解，流程就是什麼人依據什麼前提，輸入什麼資源，提供什麼活動，以及輸出什麼成果的連續過程，並通過系列活動組合，實現特定管理目標。根據我們的瞭解，目前企業進行流程現狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。模板式和資料式有些閉門造車的嫌疑，我們這裏暫不討論，此處我們重點推薦訪談式和問卷式。
六、透視流程
簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不着的業務過程顯性化。
繪製流程圖的方式也有很多種，主要是OFFICE軟件和流程專用軟件，目前廣爲接受或者實現效果比較理想的方式就是VISIO工具。
流程圖繪製的基本技巧如下所述：
從一個高層次的流程開始，如有必要，到下一層次的流程，弄清流程間的關係。
確定每個流程的開始和結束（保持重點）。
爲每一項活動標明負責的崗位。
確定關鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）。
採用標準的流程圖符號。
在過程中或在每一子流程的結束確認流程和技術改進機會。
詳細程度應達到足以識別無效率的活動。
……
七、聚焦重點
如果範範的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點的，流程管理也是這樣。
即使是進行全流程管理，也要在過程中明確一些管理的側重點，並且在過程中不斷檢驗，提出更有價值的管理層議題，甚至董事會議題。很顯然，一些問題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一些問題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會決議的事項恰恰就是我們聚焦的重點。
在推進流程管理工作過程中，我們經常與管理層探討這樣一個主題，我們的工作重點是要淡化畫流程圖，而是應該把更多精力放到審視業務現狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來，從而將短期內影響工作效率的環節有效提煉出來，非常有利的促進了在機制上研究和制定各項管理改進措施。
八、優化流程
科班理解流程優化的方法很多。我所理解的流程優化至少包含三層含義。
第一層就是規範化，就是把以往那些存在於口頭上的活動組合加以規範和顯性化，爲這類活動找到公司內部的法定依據。
第二層是表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完整流程，都必須有輸入有輸出，並且通過不斷提高輸出標準，從而逐步提高業務能力和水平。
第三層是信息化，在這個注重數據活動的時代，我們的各項管理工作在有條件的前提下，要儘可能的積累數據，並通過數據分析做出改善管理工作的實際動作。這似乎也有通過大數據實現企業管理的影子，雖然大數據究竟對企業管理和業務模式到底能起到什麼樣的決定性改善，我們還不得而知，但這並不應該成爲我們企業組織擁抱大數據的制約，我們完全可以從點滴做起，當大數據與企業管理真正結合之際，我們纔不至於因爲完全沒有準備而徹底失去節奏。
九、發佈手冊
做管理不是搞時尚，而是要能夠落地和持續。
新的流程確定出來以後，需要進一步明確流程負責人，如果管理變革推動力度大的話，甚至可以直接改變管理當局的層級結構，而用流程負責人加以取代傳統的職能層級，任命一批流程經理或者流程總監，從而強化流程管理的地位和價值。
企業的一把手和管理層需要召開流程發佈大會，正式頒佈新的流程手冊。新流程手冊的頒佈意味着流程設計工作的基本結束，而標誌着流程實施工作纔剛剛開始。
爲了保證初期文件的動態調整，一般會推出半年到一年時間的試運行，在試運行期間，所有的文件都可以進行調整，但前提是問題導向和業務導向，而禁止針對文件本身。
十、塑造文化
企業引進任何的管理方法或工具，對於內部人員來講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機結合起來。
企業確定啓動流程管理工作的伊始，就標誌着流程這個工具，這種思想方法，開始在企業這個組織機體內進行根植，植入的好就會生根發芽，植入的不好同樣也會枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結合，並不意味着對使命願景價值觀的根本動搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理實際工作當中去。
甚至，更直接的做法是，當企業管理中遇到任何問題，管理層都會提議用流程的思想對問題進行梳理，並且通過流程優化的方式方法對問題加以系統解決。這其中，我們還可以進一步開發與流程管理相關的系列主題文化活動，當流程在公司內外上下成爲茶餘飯後的口頭禪，相信流程對於改善管理的最終目的纔算真正達到了。
