當星巴克不再是咖啡，咖啡對於一些人來說是生活中不可或缺的，對於咖啡口感上也是各有不同的，有的純度比較高，會非常苦，有的口感潤滑，下面分享當星巴克不再是咖啡。
當星巴克不再是咖啡1
星巴克大張旗鼓的“改革”終於擺上了桌面。1月5日，星巴克正式宣佈將於3月啓用新標誌，同時，將提供基於咖啡之外的更多產品、把銷售渠道延伸到超市等，已成立40週年的星巴克到了關鍵的轉型期，將從一個專門在門店裏銷售咖啡的專業企業轉變爲一個擁有多平臺、多渠道的全球公司。
據瞭解，這是星巴克創始人霍華德·舒爾茨重回星巴克3年後的又一重大舉措，2008年他在星巴克大面積虧損的時候重掌大權力挽狂瀾，使星巴克扭虧爲盈，如今在其帶領下，星巴克擴張的猛烈攻勢已讓人咋舌，此前不久，星巴克表示要與百事可樂、卡夫堅決“分手”，欲獨霸渠道。
儘管如此，星巴克更換標誌卻不得人心，不少粉絲在網上抱怨連連。有分析師向時代週報記者透露，儘管多元化和押寶渠道將會爲星巴克帶來新的利潤增長點，有利於擺脫產品單一的侷限，也能吸引更多的顧客以及佔據更大的市場份額。但這次更換標誌也有可能弱化星巴克在咖啡行業的地位。
從更換標誌開始
1月6日，星巴克官方微博向外界公佈，星巴克咖啡公司主席、總裁兼首席執行官霍華德·舒爾茨已經向星巴克的夥伴發佈了星巴克的最新品牌標誌。公司旗下所有商品將啓用新標誌。該新標誌去掉原來寫有“STARBUCKS COFFEE”英文字樣的綠色圓環，並將美人魚標擴大，將美人魚標作爲唯一的識別符號，效法蘋果和Nike等品牌的無字標誌。
“過去40年裏，這位迷人的女妖一直伴隨着星巴克”，公司首席執行官霍華德·舒爾茨在聲明中表示。據瞭解，當初星巴克創始人選定女海妖作爲標誌，主要是取意爲其吸引人的能力。
但星巴克的最新品牌標識卻不得人心，不少粉絲對此表示不滿，認爲新標識沒有原來的好看。甚至還有人在微博上大罵“哪一個市場部的笨蛋移走了世界知名的‘星巴克咖啡’字樣？”
這已不是星巴克海妖形象首次被調整，此次換標將是1971年以來星巴克第四次換標，她最初是無上裝的，露出其美人魚尾巴。星巴克大中華區公關經理勵靜向時代週報記者表示，中國境內的星巴克咖啡店及商品將從今年3月開始更換新標誌。這與星巴克40週年慶祝同步。
“星巴克轉換標誌有一定的風險。”中投顧問高級分析師黎雪榮對時代週報記者分析，此前星巴克幾次更換標誌，都保留了“STARBUCKS COFFEE”字樣，消費者很容易從這裏聯想到星巴克，新的客戶也會出於好奇，從字樣的解讀開始去了解星巴克，此次去掉這一標誌性字樣，有可能令部分老客戶不習慣，同時也不利於加深新客戶對星巴克的印象。
但對此，星巴克相關負責人則向時代週報記者表示，之所以把字樣去掉，是爲了豐富產品線、拓寬渠道，不再僅僅限於咖啡。新品牌形象也消除了非咖啡類消費者包裝產品所帶來的困惑，如目前必須標註“無咖啡”的星巴克咖啡茶（部分國際市場）和冰淇淋包裝，同時也是爲慶祝公司成立40週年。
“而且新的標誌更善於表達，更具活力，並保留了我們世界各地顧客都能識別出的綠色，在決定正式啓用新標誌之前，已經在網上做了一些調查，這個第四代標誌是得到了大部分網友認可的。”該負責人向時代週報記者解釋。
對此，有品牌策略專家指出，星巴克如要擴充品牌，大可只移走“咖啡”一字，保留“星巴克”字樣，爲何連這個也移去？而黎雪榮也認爲，“STARBUCKS COFFEE”字樣強調了咖啡，讓人們將星巴克同咖啡緊密地聯繫在一起，有利於樹立星巴克咖啡在行業中的地位，如今，若出於拓展產品的戰略考慮，刻意模糊咖啡這一字眼，並非完全明智之舉。
儘管星巴克的新形象招致多方批評，不過不可否認的是，通過更換新標誌，星巴克給自己的轉型進行了大張旗鼓的造勢。黎雪榮表示，通過轉換商標，星巴克獲得了不少消費者的關注，又成功地爲自己做了一次免費廣告。
多元化野心
其實，星巴克更換標誌的背後有着深厚的意義，這並不是一場簡單的“變形”。40年來，星巴克數次易標，都與公司重大節點調整有關，這次也不例外。星巴克到了關鍵的轉型期，將從一個專門在門店裏銷售咖啡的專業企業轉變爲一個擁有多平臺、多渠道的全球公司。
星巴克創辦人兼行政總裁舒爾茨表示，舊標誌中的魔女被圓圈圍住，新標誌則移去圓圈，寓意是爲星巴克帶來自由度和靈活性，思維跳出咖啡以外，開拓更多元化的業務。
“雖然星巴克曾經是、並且將來也會一直是一家咖啡公司和零售商，但也有可能生產其他非咖啡產品。”霍華德·舒爾茨解釋說，但星巴克銷售的任何非咖啡類產品都會遵循與咖啡產品同樣的標準，我們不會把商標貼在削弱星巴克質量的東西上。
其實，在大肆宣佈“多元化”之前，星巴克的咖啡連鎖店內早已不僅銷售咖啡，也在銷售其他更多的產品。據瞭解，目前星巴克店內還銷售着包括三明治、帕尼尼、芝士蛋糕、水果杯、麪包等各種食品，還有中式茶、異域茶、星冰樂飲料等，1月1日傾情推出全新帕尼尼系列平臺，就是一種經典意式麪包搭配各色配料製成的烤三明治，新春期間，還會有紅豆芝士派與紅棗桂圓麥芬上市，除去吃的外，銷售的商品還有小熊、馬克杯等。
因此，也有業內人士指出，星巴克1月5日再次換標，很可能正是爲了“轉戰”速溶咖啡造勢。
除了業務將會進一步多元化之外，在渠道方面，星巴克也將採取進一步的動作。星巴克總裁兼首席執行官霍華德·舒爾茨表示，今年星巴克品牌產品的銷售渠道將不再侷限於其咖啡門店，而將延伸到超市等更多渠道。
星巴克獨拓渠道的行動非常堅定。星巴克近日已表態，計劃於3月1日結束與卡夫長達12年的夥伴關係。此前，卡夫一直通過自己的渠道在全球範圍內推廣和銷售星巴克的產品，包括袋裝咖啡和冰淇淋等，共享利潤。與此同時，星巴克亦決定結束與百事可樂的合作。2007年，雙方聯手推出星巴克瓶裝星冰樂即飲咖啡飲料，使星巴克產品進入零售渠道。
星巴克美國總裁Cliff Burrows稱，零售渠道在美國乃至海外都有着巨大的發展機會，未來星巴克將擴大零售渠道規模，並提高質量。星巴克甚至創立了一個新的獨立品牌Seattle’s best coffee，專門在零售店銷售，就是爲了讓消費者更容易買到咖啡產品。
對此，北京東方艾格農業諮詢分析師陳靜表示，這是星巴克發展到一定程度必須走的路，現在星巴克已經有能力利用自己的品牌張力，直接進入零售渠道了。多種渠道、多元化產品銷售更利於提高經營層次、擴大市場。而黎雪榮也表示，星巴克利用自己的品牌優勢圍繞主打產品咖啡進行產品拓展和創新將爲星巴克帶來新的利潤增長點，有利於擺脫產品單一的侷限，也能吸引更多的顧客以及佔據更大的市場份額。
但也有業內人士指出，星巴克未來能否在競爭中抵擋住雀巢和卡夫的攻勢值得關注。星巴克的競爭對手們完全有實力進行一些收購、整合，用合法的價格等手段打壓剛剛進入零售渠道的星巴克。
星巴克的野心還不止於此，雄心勃勃的國際擴張正在進行中。在2010年12月紐約投資商論壇上，星巴克首席執行官霍華德·舒爾茨表示，他們不放棄雄心勃勃的國際擴張。星巴克要加強在加拿大、日本以及新興市場中國、巴西、印度、俄羅斯的經營。
2010年12月，星巴克高調宣佈，到2015年將在中國開1500家店，希望中國可以成爲除美國本土之外的第二大市場，中國地區目前的咖啡店數量超過400家。加拿大則是星巴克全球第二大市場。
“如果把我們的發展比喻成一本書的十個篇章，現在我們連第一個篇章還未寫完。” 星巴克公司高級副總裁兼大中華區董事長王金龍表示，中國是星巴克的“第二本土市場”，對星巴克而言，中國市場始終蘊藏着無限的潛力。
但對星巴克而言，這個宏願或許並不容易。此時，中國這個龐大誘人的市場正惹得各家巨頭虎視眈眈，星巴克一家獨大的輝煌已經不再。COSTA咖啡計劃用3年時間在中國新開250家門店—以其目前近70家的基數來算，這個增長計劃比星巴克的還要積極，太平洋咖啡儘管在香港只有90多家店、內地僅有幾家店，也給自己定下了新開1000家店的目標，而麥當勞則計劃今年新開65家“麥咖啡”。
當星巴克不再是咖啡2
1、瞭解你自己：“只戴一頂帽子”
“有一種精神狀態能讓你感到活力四射，你一定要把這種狀態找出來……
——威廉·詹姆斯”
“只戴一頂帽子”是優秀領導者的典型特徵。在一生探索“我是誰”和“我支持什麼”的征程中，這是一切的起點——可能也是終點。當你“只戴一頂帽子”的時候：你會了解到什麼會讓你活力四射。你會感到自己很出色。你不再需要隱瞞什麼祕密，也不需要矯揉造作。你能夠指引自己和其他人從正直與坦率做起。
當你“只戴一頂帽子”時，你會優先考慮“我是誰”。你絕不願意只做一個無名鼠輩。同時，你也會重視自身的價值，重視自己所從事的工作。因此，當有哪裏不對勁兒時，你馬上就能反應過來，工作上的難題一點兒也難不倒你。當你清楚“我是誰”時，其他所有的問題都會變得簡單——即使是那些最困難的事情也會變得輕鬆起來。
像變戲法一樣在不同角色間疲於奔命，會使我們變得神經質、效率低下，很容易感到沮喪，也很難真正成熟起來。事業剛起步的企業家往往身兼祕書、首席財務官、銷售主管，甚至是董事會主席等多重身份，在超負荷的工作中，他們早已不堪重負。但如果所有這些“帽子”都能服務於同一個目標和價值理念，那麼這些企業家的才幹就會大大增強，也將爲企業發展尋求到各種支持。
愛德華·德·博諾在《六頂思考帽》（Six Hat Thinking）這本書裏討論了我們思考問題的不同方式，他把它們表述成“帽子”是爲了更平等地稱呼它們而不帶有任何傾向性。白帽子代表的是中立、客觀的思路，黑帽子代表的是某種更傾向於否定的消極思維，而綠帽子代表的則是多產的、創造性思維。
他認爲，用這些富含象徵意味的帽子來代表不同的看法，可以幫助團隊和個人營造誠懇而公平的對話氛圍。我一直在說的那頂“帽子”，在我的生命中起過很大作用，它對曾與我共事的同事們來說也一樣重要，因爲它可以幫助我們發現更深層次的自我，併爲我們的價值理念提供支持。
我們每個人都有一頂屬於自己的“帽子”，這也是每個人應該戴着的那頂“帽子”，當然，這只是一個隱喻，它想說的是，我們每個人都應該保持自己的本色。所謂“所見即所得”，你的思維方式決定你將取得怎樣的成就。“只戴一頂帽子”意味着坦誠、公正、富有激情，也意味着你在忙碌的時候仍然能保持無限的活力。
對團隊而言，情況也是一樣的，因爲團隊是“人”的集合。“只戴一頂帽子”的團隊清楚它自己支持什麼、追求什麼，因此，它有能力也有堅決的意志去取得成功。在這個團隊裏沒有祕密可言，也沒有什麼掩飾和誇張，只有一種真誠的精神動力——實現團隊和員工個人的夢想與目標。
2、忠於理想：只做正確的事
“工作因人而存在，一如人因工作而存在。
——羅伯特·格林裏夫”
人並不是爲了工作而工作，而是爲了夢想而工作在拓展生意的時候，我們太過看重策略和技巧，往往忽略了“人”纔是真正應該着力經營的事業。
具體來說，營銷、打造品牌、質量管理、技術革新、銷售供應、收購及其他商業活動常常吸引了我們的全部注意力，以至於我們總是忘了“人”的存在，其實，正是有了他們的激情、幹勁和決心，我們才能進行這些商業活動。人們不斷地計劃着、創造着，併爲他們的每次努力盡心盡責。
只有像我這樣的領導者知道自己爲什麼要來星巴克，我們的夥伴知道他們爲什麼要來星巴克時，我們纔會有一種毅然決然的信念，我們才能做好各自分內的事。因爲，人們總是希望能爲自己真正在乎的事業工作，當他們如願以償時，他們纔會找到金子。
另一方面，當我們的努力沒有獲得回報時（比如利潤較低、精神萎靡、沒有順利完成計劃），問題常常會比我們想象的更嚴重，因爲這個時候，我們常常會忘了那些遠大的目標，而它們對團隊或企業而言才更加重要。但不幸的是，這個時候，我們往往會選擇裁員、降低成本，或是減少對員工的培訓。
這些舉措實際上是在緣木求魚，因爲它們削弱了企業的核心要素，正是這些核心要素才能保證我們獲得成功。的確，我們每天都要做很多決策，而生產率不斷增長也確實是件好事。但是，決策並不能實現夢想，只有“人”纔是實現夢想的重要力量。
回頭來看星巴克的歷史，有兩個決策顯得相當突出，它們在以下兩個問題上考驗了我們——什麼舉措纔是正確的，什麼舉措才真正忠實於我們的宏大目標。
第一個決策是由零售運營主管吉姆·奧林做出的，他曾說過：“我認爲，在需要的時候，通過增加人手讓他們隨時待命可以提高公司的業績。”實際上，他是要增加勞動力成本，這與業界的共識——削減勞動力成本——背道而馳。其實，勞動力成本是餐飲服務業裏可以做出最大調整的部分，很多人會說，等到有生意的時候再招人吧。不過我們的主管吉姆·奧林卻希望先增加人手，因爲他認爲這樣能擴展生意。我們支持他的主張。
另一個決策更加富有爭議，直到現在還依然如此。具體來說，就是決定使用半自動化的蒸餾咖啡機。在做出這個決策前，我們的咖啡機都不是自動的，儘管有些操作工序已經自動化了。
但總裁霍華德·舒爾茨先生並不喜歡這樣做，因爲他認爲這會有損於我們最核心的咖啡生意，特別是會損害其中的浪漫氣息。但當我們仔細考慮了“3年10萬美元”的共同目標，參考了星巴克的核心價值——“一個提供咖啡的以人爲本的企業”後，我們決定推廣自動咖啡機就成爲自然而然的事。我們提出瞭如下這些理由：
1、我們已經有很多夥伴患上了“腕管綜合徵”，我們不能讓他們繼續受到傷害。
2、客人總是抱怨我們太慢了。隨着自動化程度的提高，我們能更快地提供更加優質的'服務。
3、我們的飲品質量常常參差不齊。實行自動化，能夠提高我們產品的質量，也能使我們更快地製作出更好的飲品。
我們再也不會陷在自己那片狹小的天地裏，再也不會糾纏於自己的個人利益得失，因爲我們要爲企業的宏大目標努力奮鬥，要力爭滿足客人和我們自己的真正需求。
那麼，組建新團隊的設想結局如何呢？15人團隊又取得了怎樣的成績？結果就是，我們不僅完成了當初提出的“3年10萬美元”的目標，而且不可思議地實現了“3年15萬美元”！在提出那個目標後不久，吉姆·唐納德就領導北美地區的星巴克不斷前進和奮鬥，在他的領導下，每家門店的平均收入都能在3年裏增長15萬美元。
3、獨立思考：要做到知人善任，人盡其才
“我們大多數人枉有充沛的工作熱情，卻沒有充分的施展機會。
——斯特茲·特克爾”
所有人都渴望在工作和生活中體驗到滿足感。對企業而言，沒有員工的參與和創造力，它就不會取得成功。
然而企業也可能會扼殺員工的創造力，把他們邊緣化，並總是告訴他們應該做哪些事情。與滿足員工真正的需求相比，按照規章手冊辦事總是顯得太過簡單。
在星巴克，我們努力營造出一種獨立的文化氛圍。在這裏，任何級別的夥伴都能根據他們的崗位做出決定。我們的目標是，每個人都能把他的獨特看法和技能帶到工作中去。我們希望每一個夥伴都能承擔責任，而不是盲目地遵從規章手冊裏的“金科玉律”。
但是，當一個公司迅速成長的時候，總會制定許許多多的規則，希望員工們能夠儘快趕上它的成長速度。與此類似的是，當一個團隊試圖控制成本，應對低增長率，或者處理一些還不夠明朗的問題時，似乎越來越多的規則已經成爲一種解決之道。
規則、制度以及手續都是企業常常採取的自然而然的應對策略，而且它們確實也常常能夠保證獲得預期的好結果。
不幸的是，在很多情況下，規章手冊會適得其反——它只是告訴員工們應該如何去做，卻沒有解釋他們應該努力實現什麼。規章手冊並沒有賦予員工什麼能力，相反卻使他們喪失了能力。
因此，我們需要的是“配方”，它能夠告訴我們應該追求怎樣的效果，而不是那些死板的規章。在星巴克劇烈變動和擴張的時期，它更關注企業業績，這種“自我文化”在導致同店銷售額增長緩慢的同時，也在運作中建立了一種講究規則的文化，意在應對變化和挑戰帶來的壓力，這一點並不令人感到訝異。
員工們都認爲自己做的事情正確無誤。從表面上看，他們似乎的確如此，因爲針對每一個崗位似乎都有合理的制度和組織體系以保證他們不出差錯。但是，我卻不這麼看。有一天，當我走出辦公室實地考察時，我來到一家星巴克門店的裏屋，看到一個標語牌上寫着“周到、迅速、清潔”，我不無諷刺地說：“真夠鼓舞人心的！那爲什麼不直接掛上‘好好做人’呢？”
從理論上講，企業不應該告訴員工如何去做某件事情，也不應該告訴他們要體驗到什麼。如果員工的每個行爲都受制於這些準則，他們就喪失了自己的尊嚴，而這家企業也失去了自己的靈魂。
規章常常讓我不知所措。當被規則束縛的時候，員工們就再也不能愉快地工作，再也不能讓你感到驚喜；更加糟糕的是，他們再也不會相信自己。根本原因在於，企業不可能將每一種不確定的工作（或狀況）分解開來，再組合成精確的指導步驟，也就不可能通過這些步驟來培訓每一個員工。顯然，這是一項得不償失的投資。
與其編寫那些工作指南來強迫員工們去機械地工作，我們不如關心自己一直追求的目標和它真正需要的支持。在星巴克，並不是任何一本規章手冊都能傳達我們的目標——“要熱心地讓我們的顧客感到滿意”。
“在人性化方面，並沒有什麼規章手冊可言”，這一觀念並不只適用於日常工作，實際上它蘊含着無窮的價值。任何一個企業裏的員工在一起工作時都可以參照這一點。
就我的親身經歷而言，當你們爲實現某個目標達成一致時，團隊裏的員工一定能找到最好的方法。特別是談到“人”的時候（或是涉及人與人之間關係的時候，比如服務、商討、計劃以及與同事相處，等等），這一觀念就顯得尤爲正確。
所以，我們應該編寫行動指南，而不是什麼規章手冊，只有這樣，才能培育“人”的精神，才能使我們成爲更有創造力的企業。就像社會史學家、勞工哲學家斯特茲·特克爾引用接受他採訪的受訪者的話：“我們大多數人枉有充沛的工作熱情，卻沒有充分的施展機會。”
爲了企業的利益，爲了個體日臻完善，領導者有責任去培育員工的精神。換句簡單但同樣有說服力的話來說：“水罐只想盛水；而人，只想要一份真正的工作。”
這些法則培訓過數以百計的各層級領導者。當然，也許不是每條法則都很有意義，因爲每條法則的激勵作用不盡相同。但是，如果用這些法則來指導自己和你的管理工作，你定會有所收穫。
