優秀管理者四個能力，在現代企業管理中，管理者的能力直接影響着員工工作效率。作爲一個優秀的管理者，應該要實現核心的存在價值，帶領好團隊。下面來看看優秀管理者四個能力。
優秀管理者四個能力1
幹成事：執行力第一，業績好
這是作爲一箇中基層管理者最核心的存在價值，永遠永遠不要忘記，執行力就是你的生命力。
不出活兒的人，永遠都無法引起高層的重視，更別提重用了。
基本上大多數的高管，都是從中基層管理崗位一步一步走過來的，他們之所以能成爲高管，一定是在當中基層管理者的時候，做出過突出的成績和貢獻。遠如鉅富王健林李嘉誠，近如你公司的高級總監副總裁，都是這麼熬出來的。
他們當初的成績和貢獻是怎麼掙來的呢，答案只有一條，靠的就是超強的執行力。
我經常跟團隊裏的中基層管理者強調的一個觀點是：別告訴我你想了什麼，請展示出你做了什麼。
這句話的核心意思，就是作爲中基層管理者，執行力是考覈你的最大指標。
在實際工作中，總是有人拍着胸脯跟我說，“我有這方面的經驗和能力，只是手下的人太不給力，所以這次沒做好，只要換幾個得力的人，我就一定能做好。”
不管你們信不信，反正我是不信的。
執行力強的管理者，其團隊成員的執行力也不會弱，否則就沒法形成一個團隊，要麼是團隊成員“大換血”，要麼是他“換位子”，總之不會長久。
既然在一起做項目這麼久了，說明執行力是差不多的。由此就可以推斷，如果團隊的整體執行力有問題，就等同於他自己的執行力不行。
所以，我的結論是，如果不換掉他，把他手下的人換再多也是白搭。
然而現實裏，總有中基層管理者在執行力這個問題上“跑偏”，執行力跑偏有兩種情況：
1）“招式不對”
他在做員工的事情，陷入繁雜的具體事務中不能自拔，沒能在整體上掌控事情的流程，自己累得要死不說，還影響團隊發力。
2）“心法不對”
他在做高管的事情，整天思考戰略，爲公司的前途擔憂，卻忘記了本職工作，拿不出過硬的業績來。出現這些問題的中基層管理者，不在少數。
如果上面安排下來的任務，大多數人沒完成，那有可能是戰略層面的問題。
如果大多數人都完成了而你沒完成，那隻能是你執行力的問題。
其實，中基層管理者，想要修煉執行力並不難，只要學會分解任務、制定計劃、責任到人、監督反饋、及時彙報等基本原則，只要走心，堅決推行，基本上就能達到執行力不錯的狀態。
還有一點需要提醒一下，中基層管理者要多問“是什麼”，少問“爲什麼”。
我經常組織團隊的小夥伴們開工作溝通會，大家往往會對一個具體問題展開激烈的爭論。
對於具體計劃的爭論，各種思想的碰撞，我是鼓勵的，向來不評價對錯，大家爭論到最後，都會形成一個比較完善的方案。
但有一種聲音我是堅決制止的，就是“大家有沒有想過我們爲什麼要做這件事情”。這種聲音不應該出現在工作溝通會上，而是應該出現在戰略討論會上。在工作溝通會上，大家要討論的不是“做不做”，而是“怎麼做”。
再次強調一下，執行力，就是中基層管理者的生命力，它是所有考量中的最高優先級。
一個執行力不強的中基層管理者，是沒有存在感的，遲早會被替換掉。
帶出人：用心帶團隊，人才多
既然是管理者，下面一定有團隊，那你就必須會帶團隊，這是管理者的基本職責之一。
帶團隊的方法有很多，只能因地制宜，因人而異，大家去看書學習，跟高人討教都行，我在此就不再贅述，不過還是有如下兩條需要特別說明一下。
1）關於確定團隊制度、優化工作流程的問題，好的團隊一定是高效的團隊
你在管理團隊的時候，制定制度和優化流程是非常重要的。做任何事情，書面的制度與流程總比口頭的協議要靠譜得多。
當你把團隊制度完善，把辦事流程優化後，高效的工作和融洽的氛圍會隨之而來，團隊的整體水平會得到極大的提升，團隊成員的成長自然也不在話下。
2）關於團隊成員個人成長的問題，你必須要以培養團隊成員爲主調，帶着團隊一起進步成長
現在有很多大公司，在考覈中基層管理者時，有個重要的指標就是“人才培養率”，就是看你到底給公司培養了多少人才。
比方說你是公司的銷售經理，你手下的銷售員在你手下幹過一段時間後，紛紛成爲業績高手走上基層管理崗位並且幹得不錯，那麼毫無疑問的，你就一定是個不錯的管理者。
提到培養人才的話題，我不得不再次引用傑克·韋爾奇的經典名言：“在你成爲管理者之前，成功的標準是如何讓自己成長。在你成爲管理者之後，成功的標準是如何讓別人成長。”通俗直白，一語中的。
會說話：向正確的對象傳遞正確的信息
作爲中基層管理者，一個重要的作用就是“上傳下達”，把基層的聲音向上傳遞，把高層的決策向下送達。
但是，這裏面有個關鍵因素你一定要明白：基層員工和高層管理者，對於同一件事情，他們關注的落腳點是完全不一樣的。
因此，中基層管理者一定要學會，向正確的對象傳遞正確的信息。
對於基層員工而言，高層爲什麼要這樣決策他們不太關心，他們關心的是做這件事對我的個人成長有沒有好處，能不能給我帶來更多的收入。
對高管們來說，基層員工怎麼想的可能不是他們最關心的話題，中層怎麼推進這件事情可能也不是他們關注的重點，他們最在乎的，是這件事最終帶來的結果，以及這個結果可能會給公司整體帶來的利益和影響。
這就對作爲“中轉樞紐”的中基層管理者提出了新的要求和挑戰。
他們一方面要充分理解高層的決策，並把決策變成可以執行的計劃；另一方面還要動員基層員工，並帶領員工按照計劃推進工作。
所以，作爲中基層管理者，在向高管彙報時，結果一定是最重要的，在動員員工時，個人利益一定是要提及的。
在員工面前，多談具體利益，讓他們知道這麼做有什麼好處。“完成這個任務，每人獎勵1000元，業績第一名的職位晉升半級”比“總經理要求我們奮戰一個月創造新輝煌”要有用得多。
在高管那裏，多談結果，並尋求支持。“目前我們已經完成了總體目標的60%，如果能再給一些急需的支持，我們就有信心超額完成任務。”
能分憂：當好“脊椎式”處理器
當你不小心碰到一個很燙的東西時，你會“下意識”地猛然縮回手，然後仔細一看，才知道自己是被菸頭燙到了手背。
這種“下意識”的行爲，在生物學中被稱之爲脊椎神經反射。這個信號的處理，並未經過神經中樞大腦，而是在脊椎神經那裏就完成了。
爲何會這樣，因爲時間緊迫，身體爲了避免受到更大的傷害，於是進行了一個更爲便捷簡單的處理方式。
想象一下，如果你的手背被菸頭燙到，痛感從手背傳入，經過神經束到脊椎，然後再到大腦，大腦先指揮眼睛先去確認，發現是菸頭在燙手背，然後下達挪動手臂的命令，命令先到脊椎，然後再到三角肌，手臂終於挪開了……可是，燙了很久好嗎，皮膚早就燙傷了。
中基層管理者也有這個脊椎神經的功能，快速解決一些小問題，避免公司或者團隊受到更大的傷害。
公司越大，問題就會越多，很多具體問題如果不盡快解決，會造成嚴重的影響。
高管們距離基層較遠，如果什麼問題中基層管理者都層層上報，不及時處理，非要等高層來表態，就會向上面提到的“菸頭燙手背”那樣，太慢，手早就被燙傷了。
當然，中基層管理者一定要把握一個度，哪些事情是可以馬上解決的，哪些事情是必須請示的。即便是一些馬上解決的小事，也得向高層說明情況。
打個不恰當的'比方，南方持續大雨，很多河流水位暴漲，河流決堤的事前幾天也發生了，作爲中基層的各地方防汛部門，不必等中央的命令，而是應該在決堤後馬上行動，迅速疏散羣衆，搶險救災，這就是脊椎神經反射，可以有效地降低人民羣衆所遭受的損失。
但是在防範長江汛情這樣的大事情上，各地防汛部門就千萬不可妄動，必須按照中央防汛指揮部的統一部署來行動。
總的來說，幹成事，你就是一個合格的中基層管理者了；幹成事並帶出人，你就是一個不錯的中基層管理者了；幹成事帶出人的同時還會說話，你就是一個優秀的中基層管理者了；幹成事帶出人會說話並且能分憂，那你很快就不再是中基層管理者了，因爲那樣的你，遲早會成爲高層管理者。
優秀管理者四個能力2
一、溝通交流能力
領導人面臨的挑戰是協調資源，那就需要與人打交道。爲了瞭解工作人員在本組織內互動的狀況，傾聽工作人員的聲音，管理人員必須具備良好的溝通技能，最重要的是善於傾聽。
只有這樣，下屬纔不會背心離德，也不會不敢提出建設性的建議和要求，而且領導人才能知道他們的溝通技能是否由於下屬的身份、理解和同情而取得了成功。溝通技能的培養可以從三個方面入手：
1、換位思考的能力。俗話說，從對方的角度考慮問題，這是減少對方障礙和促進行動的先決條件。
2、有說服力。無論是演講、權利安排還是合理的舉動，團隊成員都必須有意還是無意地運用說服能力來跟隨你。當然，工作場所的大多數下屬總是願意聽從指揮。
3、傾聽。不能做事情只會溝而不通，不管對方說什麼，始終固執自己的意見，這樣雙方便不能好好合作，老闆看你也不會順眼。
二、人際交往能力很重要
人與人之間的交往能力是最特殊的管理技能之一，因爲它一直很重要，但從來不是最重要的。
如果你是團隊負責人，不與團隊成員保持良好關係，團隊負責人工作可能很難開展。
如果你是部門負責人，如果你不與下屬的道路主管建立良好的關係，工作就不會得到支肯定不會坐下。
如果你是小組主席，如果不妥善處理各種各樣的內外人際關係，你必須在內部反叛，外部會施加壓力，你有內外問題，前景堪憂。
人際關係之所以如此重要，是因爲人們可以理解成人自然是一種羣體，隨着社會的進步，他們之間的協同作用變得越來越重要。
俗話說，一個好漢三個幫，光憑個人能力很難做事，這個世界上沒有完美的人，而是一個完美的團隊，這首先必須是一個統一的團隊，這是管理人員個人能力的基本要求。
小企業，無論多麼小，只要站在路邊，也要微笑迎接客人、大企業、世界各地的分公司，也要左右兼顧。人際能力不僅是工作的需要，也是做人的需要，一個人的生活離不開人際關係。
三、權力下放和激勵的能力
當每個人成功晉升爲領導時，手中自然有權力。領導有很多，爲了提高他們對管理的影響，他們會用自己的權利做事，其實這是一種不好的方式，只有瞭解權力下放和人性化管理。
下屬纔會忠於你，只有通過下放某些權利併爲其下屬提供更多的空間，才能最大限度地擴大其手中的權利，權力下放不僅反映了其權威，而且給下屬帶來了被重用的感覺。。當然，作爲領導者，你不能簡單地瞭解權力下放，還要制定規則來獲得獎勵和懲罰，不僅要得到下屬的尊重，還要團結大家，讓團隊繼續前進，因此，要成爲一個好的領導者，下屬就必須下放權力並給予獎勵。
四、決策能力
這不用多說，下屬也好，上面的領導也好，當你遇到問題要問自己時，你必須給出明確的答案。如果你不知道如何面對事情，你可以先問下屬或領導由於意識形態的碰撞，也許出現了新的想法。
優秀管理者四個能力3
優秀的管理者應具備怎樣的能力？
業務能力：管理者做到真正懂業務，就需要了解行業、競品、客戶、公司及部門五個維度的知識或細節，具體來說，要了解行業現狀及發展趨勢等；要了解核心競品現狀（規模、模式、產品、份額、客戶評價、優劣點對比等）及發展態勢等。
要了解客戶畫像、客戶特點、客戶需求及客戶決策要素等；要熟知公司業務模式、產品體系及服務機制等；要精通個人負責部門業務核心點及關鍵細節。
管理能力：管理者的管理能力主要體現在對四個方面的管理水平，也就是我們經常說的管理人、財、務、事。管人主要涉及和人相關的所有管理動作，比如人才和團隊的選育用留及相應的制度體系打造。
管財主要涉及成本控制、利潤打造、風險控制及效率提升等相關事務及制度體系打造；管務主要涉及業務管理相關的業務規範、業務流程、業務制度及業績達成等管理或相關制度體系的打造；管事主要涉及跨部門及對上管理的一些相關管理動作。
致勝能力：優秀管理者必須有帶領團隊打勝仗或作出優秀成果的能力，這也是所有管理動作落地的起點和終點。具體來說，管理者如何帶隊打勝仗？
這需要管理者，在基於懂業務、懂管理的前提下，抓好團隊和業務關鍵點（對業績結果達成排名靠前的核心要素），確保能抓住關鍵人和關鍵事，同時做好過程監控，發現異常點快速調動相關資源進行處理，確保業績達成。不能打勝仗的管理完全是負價值……
學習能力：優秀管理者經常有好的學習習慣和學習能力，這點也能保障個人始終掌握行業最領先的知識和認知。現在早已不是一套模式長久打天下的時代，降維打擊的核心支撐點主要是認知的領先。
所以，優秀管理者，必須要有好的學習態度和學習能力；但很多管理者卻疏於學習，只顧着處理一些業務難題，但越處理問題越多，逐漸陷入一種越解越無解的尷尬局面，說到底就是個人認知水平已遠遠落後於問題解決本身，就比如初中遇到大學的問題，顯然，無論如何都不可能解決。
攻堅克難能力：優秀管理者必須要有攻堅克難的決心和能力，這點是優秀管理者和普通管理者的分水嶺；同時，直面問題的決心和勇氣大多數時候也是優秀和卓越管理的核心差異所在。
任何管理者在工作開展過程中都難免會遇到一些難以處理的問題或人相關的事情，有些人或選擇妥協或放棄，但優秀的管理者會選擇直面並尋求最優解決問題的方式，不解決問題誓不擺休的勁頭也往往是部門及公司進步的核心推動力。
溝通表達能力：優秀管理者無論是溝通還是表達能力，都至少應該達到中等以上水平。畢竟，管理工作的性質，尤其是大多數管理動作，都需要通過對上、對下、對左和對右的溝通，甚至是多次溝通才能實現的。
溝通其實沒有什麼技巧，最核心的點就是真誠、平等、耐心、簡單、直接、利他和尺度統一，即便當着所有人，溝通內容也完全可以公開，工作的事情不是私人之間的事情，都要放在桌面上講。
溝通本身就是這樣，形式越簡單，過程就一定更簡單。至於表達能力，需要關注的點就是，管理者的表達不是轉述或描述，需要一定程度的總結、提煉、昇華和過濾（無效細節或純個性化的內容），同時，基於客觀的基礎進行各種形式的表達（會議、公開場所等）。
時間管理能力：優秀管理者需要具備一定的時間管理能力，忙是所有管理者的標籤，但怎樣確保精力都被用在有價值的事情上，考驗的就是管理者時間和精力管理的能力。所謂時間管理，主要是抓核心點及團隊精力分配的能力，確保個人及團隊大部分精力都被消耗在有價值的工作上。
在日常的管理過程中，必然會面對的是，某項工作是否需要消耗精力去做？需要消耗多大精力去做？唯一的標準就是，這件事跟工作結果是否直接相關？可以多大程度上影響結果？以此來做出各項決策。
壓力管理能力：優秀管理者的壓力管理能力也往往是一流的。確實，對於管理者而言，壓力處理不當，直接影響其工作狀態和團隊穩定性。
畢竟，管理者經常面臨巨大的業績壓力、成本壓力、利潤壓力、溝通耗損、信任壓力、理解壓力、時間管理壓力等，還有各種生活的壓力。
種種壓力交織，確實很容易給管理者帶來巨大的身心損傷，甚至有人患上抑鬱症。壓力管理有兩個基本要素，一個去情緒，另一個主動。
其實，總結起來，大部分壓力都是源於局面的被動。所以，主動起來，主動迎接挑戰，主要追求更高業績，主動溝通……，主動起來，然後再去情緒化，逐步開始有掌控的感覺，也就是一種超然的高手狀態。這種情況下，管理者早就化壓力於無形，展現出一種平和、淡然和自信的狀態。
