2004年9月，歐洲著名手機生產商阿爾卡特公司與我國大型家電企業TCL公司高調宣佈合資組建TA公司，然而，2005年5月17日，阿爾卡特便從合資公司撤出，這樁曾經轟動一時的跨國併購項目便宣告結束。
毫無疑問，企業併購是爲了追求1+1>2的規模效益。但是，根據AT卡尼諮詢公司(ATKearny)的報告，75％的併購案以失敗而告終。據不完全統計，我國企業併購的成功率還不到10％。那麼，造成併購成功率如此低的原因何在？據報道，從2004年底到2005年3月份，TA公司高層和一線經理中的原阿爾卡特公司員工相繼離職。主要原因是在實際運作過程中，TA公司並未對公司的管理職責、組織文化、銷售團隊、員工激勵機制等方面進行有效的整合。從而導致老問題沒有及時解決，新問題層出不窮的尷尬局面。《CFO》雜誌經調查認爲：“人”所產生的問題是造成整合失敗的重要原因。畢竟企業併購不是兩家公司市場與財務的簡單相加，由於彼此產業性質、文化背景、管理流程等的不同，必然對被併購公司產生巨大影響或適應上的衝擊。由此伴隨而來的難題是組織各方面的整合問題，其中人力資源便是其中重要的一環。
併購緣何失敗
麥肯錫諮詢公司2004年的一項研究結果表明：58%的被併購公司的管理人員在5年內離開了公司，而另有47%的高層管理人員會在1～3年內離職，而且，高層管理人員和公司最優秀的人才通常會最先離職。在留下來的人中，也有很多是“身在曹營心在漢”。由此可見，如何對參與併購雙方的人力資源進行有效整合是企業併購中至關重要的問題。但實際情況卻是企業很少將併購過程中的人力資源問題考慮在內，併購失敗也就在所難免。那麼，在併購中，人力資源的主要問題有哪些呢？
●核心員工流失嚴重
在企業併購過程中會產生各種原因的員工離職現象，對於企業併購影響最大的是核心員工的離職，他們給企業帶來的損失是難以估量的。
首先，核心業務人員的流失會導致客戶流失，從而對企業併購過程中業務的正常開展產生不良影響，即便僅僅是併購的傳聞就有可能使目標企業的業務處於震盪之中。客戶也當然不願意跟處在強烈“地震”中的公司合作，因爲當他們面對新換的陌生業務人員時，與其重新建立彼此的信任關係，倒不如繼續與曾經熟悉的業務人員合作。比如，聯想收購IBM個人電腦業務部門時，把關於IBM員工的條款也寫進了合同，尤其是希望留住約800名原IBM一線銷售經理。試想如果這些銷售經理離職，那麼聯想花鉅額資金購買的這塊業務的價值或許就要大打折扣了。
其次，核心員工跳槽還有着“示範”效應，會使留下來的員工也很難安心工作，如果工作中遇到不滿或在外部找到更好的工作機會，都可能促使他們馬上離職。
再次，大量崗位及任職人員的變動，也使得原有工作流程被打亂、運轉節奏變慢，而且關鍵技術人員和管理人員的跳槽，還可能造成企業技術和商業祕密的泄漏。
●激勵機制不完善
對於併購公司來說，它對目標公司的原有員工往往瞭解不深，因此穩定軍心的首要手段就是物質激勵。有關數據顯示，用於在企業變革時期激勵員工士氣的費用大約使企業併購的交易成本上漲了5%～10%，但這一支出很可能會造成併購這一外部交易型戰略無法實現，尤其是當企業併購是爲了達到提高人力資本配置效率的目的時。麥肯錫公司也曾對一些併購公司中的450名跳槽者進行了調查，其中有40名員工爲增加工資與公司進行了談判，27名員工因公司同意加薪而留下來爲公司效力。但在不到一年多的時間裏，這27名中的25名還是由於各種原因離開了公司。因此，企業在併購中僅用物質激勵效果未必理想，尤其對於核心員工，他們往往有比物質更高層次的需求，需要較強的價值優越感和較高的心理期望。這就要求企業在併購過程中注意結合精神激勵與情感交流，儘量減少因爲併購而給員工帶來的失落感。
●有效溝通不足
企業併購過程中，管理層往往缺乏與被併購企業核心員工的有效溝通，一廂情願地按原來本企業的模式進行管理和預測，這會造成被併購方的員工對企業戰略方向、自己在組織中的定位、薪水、福利等問題沒有足夠的瞭解，最終導致員工從內心對併購不完全接受，或失去對管理層的信賴。而事實上雙方對於併購後的結果都會有一些顧慮，如併購企業員工怕動搖原有的位置，而目標企業員工則怕被視爲“二等公民”，這些焦慮或牴觸心理等極容易導致有些核心員工的跳槽，甚至導致雙方產生敵意，出現所謂的界面問題。如果界面的處理過於草率，缺乏權威，兩個企業的操作管理者“在桌子上打架”，部門之間必然會矛盾重重。由此可見，有效溝通便成爲一種解決領導層之間、員工之間、上下級之間的思想問題並提高士氣的重要方式。
●忽略文化差異
併購雙方往往都有不同的文化，尤其是不同國家、不同民族之間的併購，其間的差異是客觀存在的，雙方之間的文化衝突也就不可避免。事實上，被兼併企業員工的價值觀、思維方式、工作方式和行爲尺度等，常常會被部分或全部改變或替代。當員工意識到原有的思維方式、價值觀和文化受到危害，首先會感到無所適從，繼而開始失望，隨後往往採取消極怠工或離職來抵制，這無疑會影響併購目標的實現。因此，解決好文化的差異是留給併購企業的一個比較大的難題。
