如何管理上司与平级关系，职场上，对于职员来说，要学会管理自己和上司的关系。那么大家知道怎么管理上司与平级关系？如果你想学习，下面是关于如何管理上司与平级关系的内容，希望对大家有帮助！
如何管理上司与平级关系1
Frank从一家外企的专家转身成为一家国企的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。他把100%的精力投入到管理团队和业务上。半年过后公司360反馈结果让Frank震惊：下属对他拥戴，领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。Frank的感觉一个字：冤。
从专业岗位晋升到管理岗位，心态转型有五个里程碑：
第一、定位：认同新角色
第二、拍板：在不确定条件下的决策
第三、关系：管理新的利益相关者
第四、授权：从自己干到让别人干
第五、育人：从培养自己到培养别人
Frank败在利益相关者管理。很多技术出身的新领导像Frank一样，新官上任，一心扑在团队上，没有留出精力上行管理、平行管理。这种只关注下属而忽略其他利益相关者的领导风格，我称之为“1”型领导。这样的领导，不是好领导。这样的领导，做到最好，也只是团队士气高涨、团队能力超强。
士气高涨和能力超强显然非常重要，但是不是领导成效的全部。从领导成效“三力”的角度看，有了动力、能力，还缺一个合力。所谓合力，就是协同作战，目标一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致，就不能确保有效的跨团队跨部门协作。
“1”型领导容易变成本位主义。所以，有国外的专家（TimBrown， 1991；Morten Hansen 和Bolkovon Oetinger， 2001)提倡“T”型领导，在“1”上面加一横，表示平级之间的合作。这位专家并没有提到上行管理。我想这是假定，上级是个领导力合格的上级，上级会主动与你沟通，让你明确工作方向和重点。
然而这个假设在很多企业内是不成立的。你的上级，领导力不见得及格。面对领导力不及格的上级，上行管理就显得十分重要。所以，我倡导“十”字型的领导人。他们要向下管团队，平行管理与平级的`关系，还要向上管理，主动建立与上级之间信任、支持的关系。
彼得-德鲁克总结上行管理有三个诀窍：第一，做事不让老板惊奇，要主动沟通，让老板时时感觉事情处于他的掌控之中。第二，多看老板优点。第三，由衷赞美老板。哈哈，西洋马屁精！古今中外，老板也是人，人同此心。我补充两点：第一，在道德和法律边缘铤而走险的老板不跟，第二，在下属面前喜怒无常的老板不跟。碰到这两类老板，走为上策。
说到上行管理，最难的是，上级也许不只一个！我见过有一位经理人有七个上级。矩阵式结构的组织的特点就是老板多，一个直线上级，就在本地，经常见面，还有一个虚线上级，远在海外，有事邮件联系，开个电话会议，可能一年都见不上一面。
对于经理人来说，两个老板意见不一致最让人头疼。我的建议是：第一，就像打扑克，你首先要分清大小王。第二，你要以简单的坦诚应对复杂的公司政治。如果你不是个简单的人，你精通权术，好吧，请忽略我的建议。
平级关系难处理的根源在于：第一，本质上，平级之间是隐含的竞争关系，第二，因为组织设计不可能做到完美，部门之间或多或少会有利益有冲突。
以我的经验来讲，平级合作的三个基本心态是：
第一、包容异己，什么叫异己？异己就是跟自己不一样的人，任何不同之处都有可能让人成为异己。看惯看不惯的人，并与之共事，这是必备的组织觉悟。
第二、没人挑头的时候自己要挑头，否则好事就做不起来。
第三、别人挑头要捧场。
另外，政治上正确战略上正确的事必做，政治上正确战略上错误的事（例如，奖励你团队中业绩差的上级的上级的亲戚)，以及战略上正确政治上错误的事（例如，炒掉你团队中业绩差的上级的上级的亲戚)少做或不做，战略上和政治上都错的事，千万不能做。
谈到利益相关者，其实，“十”字并不能涵盖所有利益相关者。要求领导人做到“米”字型，也不为过。除了下属、平级、上级，当然还有组织外的利益相关者，客户是其一。其他组织外利益相关者还有：供应商、竞争对手、政府、媒体、公众、家人。利益相关者有多么复杂，取决于新领导的具体职位。
有的领导人一辈子都没学会跟政府和媒体打交道。这可是两门大学问。家人关系看似简单，其实也有挑战。举个例子，你刚刚升职为经理，你的生活方式必定发生改变，这种改变，将影响你和你配偶的关系。你们双方是否为此做好准备，是一个关键。与其说一个伟大的男领导人背后都有一个伟大的女人，或者一个伟大的女领导人背后都有一个伟大的男人，不如说这些伟大的领导人善于管理他们与家里的那一位的关系。
如何管理上司与平级关系2
一、你得知道并且接纳：一旦自己当了领导，你将没有原来那个多的时间、精力、脑力用来维持与原有同事的互动关系了！
因为你的身份、岗位角色变了！你需要分出很大的精力、时间用来与上司的沟通、思考梳理部门的工作计划与安排、要协调与相关部门的互动关系、要拓展与自己职位/岗位相关的资源与人脉、要为了自己本职岗位能力的提升留出时间来进行学习与提升。
你根本不可能像原来一样的花费时间、精力、脑力去与员工互动了。这是一个无法改变的现实。也是一个人在成长、发展过程中必须理性看待、接纳的现实！
这种现实的出现，便随这下面一个现实的必然出现——
二、你身份的变化，与下属（原来的同事）之间心理距离的拉大几乎不可避免！
你升官儿了，你的岗位角色变了，这种变化的发生，决定了多数下属（原来的同事）在对待你、评价你时，多了一个绕不开、抹不掉的因素——你已经是领导了！
下属在与你互动或者评价你时，其标准几乎必然会发生变化！
即使你什么都没变，大家对你的评价也会变！因为他们内心里多了一个参考因素：你是领导！
无论你是否愿意接受，无论你自己有什么理由，也无论你希望辩解什么，都是没用的！因为你是领导了！这是铁的现实！
又或者说：很可能一些原来的同事对于你能够升职并不服气！并不认为你比他们的能力、水平配当这个领导。又或者说，大家或许认可你身为员工时本职工作岗位的能力与业绩，但是并不意味着他们就认为你一定能够干好领导岗位！
现实就是这个样子！你需要客观、理性的去接纳哦！
三、从现在开始，你不能不好意思展示作为“领导”的一面！
很多管理者，特别是岗位升迁之初的很长一段时间，不好意思、不敢在必要的时候拿出管理者该有的姿态、形象。这是很糟糕的。
也有些管理者，可能是还没有“绕过弯儿”来，内心里还死抱着身为员工时形成的朴素的“如何当好领导”的一些想法。例如，认为大家都一样，自己不能拿架子，大家以心换心、和大家打成一片、带头干，大家自然都会好好工作.......
无论是什么原因，从现在开始自己要知道：身为管理者，就要在管理过程中，与员工互动过程中，以职业经理人该有的管理思想要求自己！在会议、工作沟通、各种矛盾解决等等工作、行为中，该拿出“管理者”身份、形象时，一定要以管理者身份来展开工作。
不要不好意思、不要担心下属（原来的员工）因此感觉不舒服，更不用担心因此下属会骂你、私下损你开始拿架子了。
明确的告诉您：您的担心是多余的！换个说法：如果你已经当了领导，连开会、布置工作等等工作进行时，还像同事之间的交流、沟通，大家很可能会笑话你！更加认为你不是个合格的管理者！
四、当好领导，不是懂些管理手腕、手段那么简单！需要根据自己的管理岗位补充专业化的管理理念、技能、方法！
做好管理工作，从来不是弄懂些员工的心理反应，学习一些管理手腕那么简单！
管理者需要掌握的职业化技能、能力有很多哦！这不是一篇文章就能让你学到。或者看完某篇文章就醍醐灌顶游刃有余的做好管理工作的！
随便罗列几个：
组织会议、召开会议的能力；
会议中发言、即兴发言的能力；
部门工作计划的规划能力、梳理能力、写作能力、汇报能力；
与下属工作沟通的策略方法；
除了各种问题的思路与方法；
与上司或老板工作交流、日常互动的能力、技巧、方法。
...........太多的技能、方法，是职业经理人需要研究、学习的，而不是靠几个大原则的掌握就能做好的！
因此，“如何做好管理”是一个大课题。这也是“管理”能够成为一个学科的原因。
那些“说你行你就行、不行也行”的说法，听听而已！如果不掌握一些技能、方法，你还真不行！
