銷售人員工資構成方案

銷售人員工資構成方案有五種不同的構成方法。

銷售人員工資構成方案1

銷售人員薪酬的構成

關於銷售人員的薪酬制定不同的企業不同的制定方法，但是歸根結底都是跟企業 的業績和客户對於企業的希望所聯繫在一起的。通常來講，銷售人員的工資不單純的 就是由不變的工資組成，銷售的工資一般都是由基本工資和提成兩部分構成的。在銷 售人員的薪酬制定中，我國目前有五種不同的構成方法。

第一種，純提成制。

這種薪酬顧名思義就是工資完全由佣金組成，沒有基本的.底 薪，銷售人員完成了多少業績，公司就會按照對應的比例給予銷售人員佣金，如果一 個月完成的業績為零，那麼這個月就沒有薪酬，這種薪酬是純變動式的。這種薪酬構 成方法能夠最大限度的調動銷售人員的工作熱情，但是對於銷售人員的工資風險性太 大，不確定性最大。

第二種，純薪金制。

這種薪酬就是不管銷售人員完不完成業績目標，有沒有業績 都給固定的薪酬，這樣的薪酬結構對於公司來講可能會大大的降低僱傭成本，但是對 於銷售人員的激勵作用是最小的，銷售人員的工作積極性很小，有的甚至覺得反正我 有沒有客户都是拿那些工資，不努力也一樣，就會消極怠工，長久來看影響的還是企 業的效益。

第三種，基本工資+提成制。

這種薪酬結構就是銷售人員的薪酬由兩部分組成， 一部分是基本工資，另一部分是提成，基本工資的話每個銷售人員都會有，提成的話 就是公司根據給銷售人員制定的目標，超額完成就會按照相應的比例給予提成，如果 完不成就沒有提成，現在很多企業都是用這種薪酬結構，這種薪酬結構能夠較好的調 動銷售人員的積極性，同時也能夠給予銷售人員一定的生活保障，讓銷售人員能夠有 安全感，如果哪個月因為特殊原因銷售業績不好的話不至於一分錢都拿不到。

第四種，基本工資+獎金制。

這種薪酬結構就是銷售人員具有一定的基本工資， 如果工作業績好的話就會拿到較高的獎金，獎金就跟第三種薪酬結構中的提成是差不 多的概念，銷售人員的工資的高低跟業績表現是呈正相關的。

第五種，基本工資+提成+獎金制。

這種薪酬結構的獎勵部分就比較多，提成和獎金都是具有激勵性質的薪酬部分，能夠最大限度的激發銷售人員的工作積極性，激 勵的薪酬在總的薪酬中的比例提升，可以説是激勵效果較好，並且能夠給予銷售人員 安全感的一種薪酬結構。

銷售人員工資構成方案2

銷售人員的界定

銷售人員也就是企業中負責銷售產品的人員。與其他工作相比，銷售人員具有自 身與眾不同的特點，主要表現在三個方面。

第一，銷售人員不跟其他工作性質一樣, 不是每天坐在辦公室的工作，他們的工作基本上都是去外面跑市場，接觸社會、市場 以及客户，隨時對於行業中的動態保持着敏感的警惕性，靈活度很高。

第二，銷售 人員的勞動都可以用業績指標來進行衡量，有的銷售人員業績好，有的銷售人員業績 差，付出很多工作時間的不一定業績好，付出工作時間少的有的`會有很好的業績，所以，通常都是不看過程只看結果。

第三，銷售人員工資具有不確定性。很多銷售 人員都是拿提成的，工資跟銷售情況相掛鈎，成功拿下多少客户，開出多少訂單，就 會賺多少錢，銷售人員必須努力拿下更多的客户才會獲得更高的工資，有的銷售如果 好幾個月都沒有籤成客户的話就會被辭退，所以具有很大的風險性。

銷售人員工資構成方案3

薪酬模式有這樣幾種特點：

1、大彈性、寬幅： 定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬： 員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同： 在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化： 激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者： 管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的'收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。